Lektioner 6: værdier og kultur i en virksomhed
Værdier og Kultur i en Virksomhed
Har du oplevet at komme i en ny virksomhed, hvor du undrer dig over: "Hvorfor gør de sådan?"
Når du træder ind i en ny virksomhed, har du måske oplevet at undre dig over, hvorfor folk handler på en bestemt måde. Hvorfor tager de beslutninger på denne måde? Hvorfor tackler de uoverensstemmelser på en måde, som måske virker fremmed for dig? Disse spørgsmål peger ofte mod virksomhedens unikke værdier og kultur. Værdier og kultur er ikke blot abstrakte begreber; de former den daglige adfærd, beslutningstagning og interaktion mellem medarbejdere i en virksomhed. At forstå disse elementer er afgørende for at kunne navigere og bidrage effektivt i en organisation. Men hvordan kan du som leder begribe denne adfærd med nye begreber som styrker din evne til at deltage i eller påvirke disse adfærdsmønstre?
Har du oplevet at komme i en ny virksomhed, hvor du undrer dig over: "Hvorfor gør de sådan?"
Edgar Schein, en anerkendt forsker inden for organisationskultur, beskriver kultur som et isbjerg. Kun en lille del af isbjerget er synligt over vandet, mens størstedelen er skjult under overfladen. Scheins model opdeler kultur i tre niveauer: artefakter, værdier og mønstre af grundlæggende antagelser.
Artefakter er den synlige del af kulturen. Det kan være fysiske objekter, teknologi, tøjkode, og adfærd, som vi nemt kan observere. Men artefakter alene fortæller ikke hele historien; de er kun toppen af isbjerget.
Værdier er de udtalte principper, normer og mål, der styrer, hvordan medarbejdere bør opføre sig.
Disse værdier kan være tydeligt formuleret i virksomhedens mission statement eller i de uformelle regler, som medarbejdere lærer at følge.
Mønstre af grundlæggende antagelser ligger dybt under overfladen og udgør den usynlige del af isbjerget. Det er de ubevidste, taget-for-givet antagelser om, hvordan verden fungerer, og hvad der er ‘sandheden’. For eksempel kan en grundlæggende antagelse i en virksomhed være, at konflikter er destruktive og skal undgås for enhver pris, hvilket vil påvirke måden, hvorpå medarbejdere interagerer og løser problemer.
Et eksempel på et mønster af grundlæggende antagelser kunne også være en organisation, der opererer under antagelsen om, at innovation er risikabelt og bør begrænses. Dette kan resultere i en kultur, hvor der er modvilje mod at prøve nye ting, og hvor medarbejdere måske ikke føler sig trygge ved at foreslå ændringer.
Et eksempel fra skoleverdenen kunne være et mønster sammensat af antagelser som : tiden udenfor min undervisning er min egen – jeg kan og vil planlægge min tid da jeg er den bedste til det – jeg har ikke brug for min leder til det – her er jeg min egen leder.
Som leder er det vigtig at identificere disse mønstre for at forstå handlingsmønstre og evt. påvirke/ændre disse mønstre .
CVF-modellen: De Fire Kulturtyper
Competing Values Framework (CVF) er en model, der hjælper med at forstå en organisations kultur ved at kategorisere den i fire typer: Klan, Adhocratisk, Hierarkisk og Markedsorienteret kultur.
- Klan-kultur er præget af samarbejde, samhørighed og en familieorienteret atmosfære. Her lægges der vægt på teamwork, deltagelse og konsensus. Virksomheder med denne kultur ser medarbejdere som en familie, og ledere fungerer som mentorer. Denne type ses ofte i små familieejede virksomheder. Der vil ofte være en leder der kan have høj status og gennemslagskraft og kan opleves som en ”pater”. I denne kultur er alle 3 P` (professionel-personlig og privat) til store. Dette kan være en styrke, men også en svaghed da begreber som ”hensynsbetændelse” kan forekomme.
- Adhocratisk kultur er innovativ og dynamisk. Her er fleksibilitet og evnen til at tage risici centralt. Denne type kultur fremmer kreativitet og eksperimentering, hvilket gør den ideel for virksomheder i brancher, der kræver konstant innovation. Nytænkning og konstante forandringer er virksomhedens DNA og succeskriterie. Kulturen er vant til at arbejde i en verden med foranderlighed både på produktsiden – markedssiden. Der er en høj risiko villighed og accept af fejl og fiaskoer, som skaber læring til nye forandringer.
- Hierarkisk kultur er struktureret og kontrolleret med fokus på effektivitet, stabilitet og præcision. Her er regler, procedurer og en klar kommandostruktur dominerende. Denne type kultur ses ofte i større organisationer, hvor forudsigelighed og orden er vigtige. Kultur er ofte præget af ”plejer-adfærd”, da beslutninger -processer og handlemønstre er forankret i nedskrevne ”skal” rammer og regler. Kulturen vil ofte være dårlig til at tackle konflikter da uoverensstemmelser vil opleves som ”procedurebrud” på parterne.
- Markedsorienteret kultur er resultatorienteret og konkurrencepræget. Målet er at opnå markedsandele, vækst og profit. Denne kultur lægger vægt på konkurrenceevne, målrettethed og kundefokus. Medarbejdere bliver motiveret af præstationer og belønninger. Kulturen er præget af effektive rammer og regler der skal overholdes så længe de er effektive. Et eks. Kunne være ISS og JYSK.
Competing Values er central i modellen, fordi de forskellige kulturtyper ofte repræsenterer modstridende prioriteter og værdier. For eksempel kan en organisation stå over for en afvejning mellem at fremme internt samarbejde (Klan) og eksternt fokus på konkurrence (Marked). Balancen mellem disse værdier er afgørende for, hvordan en organisation vælger at strukturere sin kultur.
De Fire Hovedkomponenter af Emotionel Intelligens
Lad os tage et eksempel på en stor teknologivirksomhed, der udvikler og sælger softwareprodukter. I denne virksomhed er der en konstant spænding mellem to forskellige kulturtyper: den Adhocratiske kultur, som driver innovation og produktudvikling, og den Hierarkiske kultur, som sikrer stabilitet og kvalitetskontrol.
- Adhocratisk Kultur: Virksomheden har en afdeling dedikeret til forskning og udvikling (R&D), hvor kreativitet, eksperimentation og fleksibilitet er afgørende. Her arbejder ingeniører og udviklere med frihed til at eksperimentere med nye teknologier, hvilket ofte fører til innovative produkter. Der er en kultur, hvor fejl ses som læringsmuligheder, og hvor risikotagning er værdsat.
- Hierarkisk Kultur: Samtidig har virksomheden en kvalitetskontrolafdeling, der er ansvarlig for at sikre, at produkterne opfylder strenge standarder, før de sendes på markedet. Denne afdeling opererer under en hierarkisk struktur, hvor præcise procedurer og regler følges nøje for at minimere fejl og sikre pålidelighed. Her er der mindre tolerance for fejl, og stabilitet og forudsigelighed er vigtigst.
- Competing Values: Den adhocratiske kultur i R&D-afdelingen og den hierarkiske kultur i kvalitetskontrolafdelingen repræsenterer "competing values". R&D-afdelingen ønsker måske at frigive nye produkter hurtigt for at være først på markedet, men kvalitetskontrolafdelingen kan insistere på at tage sig tid til grundige tests for at undgå fejl og sikre produktkvalitet. Dette skaber en spænding mellem ønsket om innovation og hastighed på den ene side og behovet for stabilitet og sikkerhed på den anden.
I en sådan virksomhed er det en konstant udfordring for ledelsen at balancere disse competing values. De skal finde måder at støtte innovation på, samtidig med at de opretholder de nødvendige standarder for kvalitet og pålidelighed. Dette kan eksempelvis ske gennem klare kommunikationskanaler mellem afdelingerne, etablering af procedurer, der tillader hurtige tests uden at kompromittere kvaliteten, eller ved at skabe hybride teams, der kan tænke kreativt, men også har en stærk forståelse for kvalitetssikring.
Kultur og Værdier: Noget virksomheden HAR eller ER?
En central problemstilling i diskussionen om organisationskultur og værdier er, om de er noget, virksomheden HAR eller ER. Hvis man ser kultur og værdier som noget, virksomheden HAR, betragtes de som eksterne, håndgribelige elementer, som ledelsen kan manipulere og ændre efter behov. På den anden side, hvis man ser dem som noget, virksomheden ER, er kultur og værdier fundamentale aspekter af organisationens identitet, dybt integreret i hverdagens praksis og svære at ændre.
At forstå, hvorvidt kultur og værdier ses som noget, virksomheden har eller er, kan give indsigt i, hvordan forandringer kan implementeres, og hvor dybt forankrede bestemte adfærdsmønstre og overbevisninger er i organisationen. Dette har store implikationer for ledelse og strategisk udvikling, da ændringer i kultur og værdier kan kræve omfattende, ofte langsigtede, transformationer.
Hvor stærk og dominerende er kulturen i virksomheden
Stærk Kultur: Understøttende eller Hindrende?
En stærk kultur i en virksomhed refererer til en situation, hvor værdier, normer og adfærdsmønstre er dybt forankrede og bredt accepterede blandt medarbejderne. Denne type kultur er ofte så dominerende, at den har en væsentlig indflydelse på medarbejdernes daglige adfærd, beslutningstagning og holdninger. Når en kultur er stærk, fungerer den som et sammenhængende system, der skaber en fælles forståelse af, hvad der er vigtigt i organisationen, og hvordan tingene bør gøres.
Stærk Kultur som Understøttende Element
En stærk kultur kan være en stor fordel for en virksomhed, når den er i overensstemmelse med virksomhedens mission og vision. I dette tilfælde fungerer kulturen som en drivkraft, der understøtter og fremmer virksomhedens mål.
Eksempel: Forestil dig en virksomhed, der har som mission at levere exceptionel kundeservice, og hvor der er en stærk kultur, der lægger vægt på kundetilfredshed. I en sådan virksomhed vil alle medarbejdere, fra frontlinjen til ledelsen, være engageret i at levere den bedst mulige service, fordi det er en central del af den fælles kultur. Kulturen opmuntrer til en adfærd, der er i tråd med virksomhedens overordnede mål, såsom at gå den ekstra mil for kunderne, være imødekommende og hurtige til at løse problemer. Resultatet er, at kulturen understøtter og styrker virksomhedens mission om at skabe værdi gennem fremragende kundeservice, hvilket igen kan føre til øget kundeloyalitet og markedsandel.
Stærk Kultur som Hindring
På den anden side kan en stærk kultur også være en hindring for virksomhedens strategiske mål, især hvis kulturen er for stiv eller ikke længere er i overensstemmelse med virksomhedens strategiske behov.
Eksempel: Tag en traditionsrig fremstillingsvirksomhed, der har en stærk kultur med fokus på stabilitet, præcision og kvalitet. Denne kultur har været en styrke i mange år, hvor den har sikret pålidelig produktion og tilfredse kunder. Men hvis virksomheden beslutter sig for at skifte strategi og vil bevæge sig ind i et mere dynamisk marked, hvor innovation og hurtige produktudviklingscyklusser er afgørende, kan den stærke kultur blive en hindring. Medarbejderne, der er vant til at fokusere på stabilitet og undgå risici, kan være modvillige over for ændringer og langsomme til at tilpasse sig nye måder at arbejde på. Dette kan resultere i, at virksomheden ikke er i stand til at innovere hurtigt nok til at forblive konkurrencedygtig i det nye marked, hvilket gør den stærke kultur til en hindring for at opnå de nye strategiske mål.
Stærk Kultur: Understøttende eller Hindrende?
En stærk kultur kan enten være en understøttende kraft, der driver virksomheden mod succes, eller en hindring, der forhindrer virksomheden i at tilpasse sig nye strategiske krav. Nøglen for ledelsen er at sikre, at kulturen konstant er i overensstemmelse med virksomhedens mission, vision og strategi, og at der er tilstrækkelig fleksibilitet til at foretage nødvendige ændringer, når strategiske behov udvikler sig.