Lektioner 4: den vanskelige samtale
Den Svære Samtale: Et Eksempel og Vigtige Temaer
Eksempel på en Svær Samtale
Forestil dig en situation, hvor en leder i en grossistvirksomhed skal tage en alvorlig samtale med en medarbejder, som har udvist dårlig service og uacceptabelt sprog overfor kunder. Lederen har modtaget flere klager fra kunder, som har følt sig dårligt behandlet. Medarbejderen er faglig dygtig og har været i afdelingen i mange år uden klager fra kunder. Han var indtil for et halvt år siden tillidsmand og nyder tillid og respekt hos mange af de andre medarbejdere, og lederen vil derfor helst ikke komme i konflikt med medarbejderen da han frygter det kan give uro i afdelingen. Flere kunder har nu give udtryk for at de vil finde en anden leverandør hvis de forsat skal serviceres af medarbejderen.
Hvis lederen i dette tilfælde ikke bruger ledelsesretten, men i stedet iklæder sig ”ligegyldighedens mørke” lever vedkommende ikke op til ledelsespligten.
Hvem Er Samtalen Svær For?
Lederen:
For lederen kan samtalen være svær, fordi det kan være ubehageligt at konfrontere en medarbejder med kritik. Lederen skal balancere mellem at være fast og retfærdig, mens de samtidig bevarer en god relation til medarbejderen. Ledelsespligten bliver ofte udfordret i balancen mellem hensyntagen til virksomheden og medarbejderen. Risikoen for konflikt og usikkerhed omkring medarbejderens reaktion kan gøre samtalen følelsesmæssigt udfordrende. Lederen kan måske have svært ved at tackle følelser som gråd-vrede eller offerrolle-adfærd.
Medarbejderen:
For medarbejderen kan samtalen være svær, fordi de måske føler sig truet eller kritiseret. Det kan skabe forsvarsmekanismer, frygt for fremtidige konsekvenser og usikkerhed omkring deres job. Er der tale om en fyring, vil medarbejderens tanker naturligt flyde over i en lang række temaer som – økonomi-arbejdsløshed-tab af selvtillid- tab af sociale relationer på virksomheden. Ofte vil tanken ”hvorfor mig” fylde meget.
Emner i den svære samtale
En svær samtale kan ofte opstå i forbindelse med en fyringsrunde, og årsagerne kan variere. Det kan være på grund af økonomisk nedgang i virksomheden, hvor der er behov for at reducere medarbejderstaben. Det kan også skyldes, at en medarbejder ikke længere lever op til de faglige krav, eller at der er personlige forhold, der gør det vanskeligt at fortsætte samarbejdet. Dette kan inkludere adfærdsmæssige problemer, samarbejdsvanskeligheder eller gentagne advarsler, der ikke er blevet taget til efterretning. Sådanne samtaler er ofte komplekse og følsomme, da de både påvirker den enkelte medarbejder og arbejdspladsens samlede trivsel. Det kræver derfor en god forberedelse og en respektfuld tilgang fra ledelsens side, for at sikre at processen forløber så godt som muligt for alle involverede parter.
Andre emner kan være ”den adfærdskorrigerende samtale” måske ”den disciplinære samtale”. Disse emner er ofte meget følsomme for begge parter da dokumentationsgrundlaget ofte er lederens oplevelse af/syn på medarbejderens adfærd. En medarbejders adfærd er jo ofte knyttet til personligheden, og begge parter kan jo have som udgangspunkt for samtalen at ”han/hun er jo som han/hun er”. Det som Morten Albæk i sin bog: ”falske sandheder i livet” kalder ”eksistentielt stavnsbånd”. Her kan det være givtigt at lederen ser medarbejderen ikke blot som den han/hun er/var, men som den han/hun kunne blive til”.
Jes Arentzens video “Den Befriende Samtale” handler om, hvordan man kan føre samtaler, der er frigørende og styrkende både for den enkelte og i relationer. Videoen diskuterer begrebet “befriende samtale,” som er en samtale, der hjælper individer med at bryde fri fra begrænsende overbevisninger, mønstre eller følelsesmæssige blokeringer. I de tilfælde hvor samtalen handler om adfærdskorrigerende adfærd, starten han med at vise nogle teknikker med det formål at ”løsne op” i relationen mellem lederen og medarbejderen. At sætte sig ved siden af i stedet for overfor. At starte med en positiv historie fra tidligere oplevelser med medarbejdere, hvor denne havde en anden og mere hensigtsmæssig adfærd. Lederen viser: ”jeg så en god og hensigtsmæssig udgave af dig, og den ser jeg ikke så tit længere – det har jeg brug for. Måske vil samtalen herfra få en ”befrielse” fra den fastlåste følelsesmæssige start.
Temaer og struktur i Den Svære Samtale
Når man planlægger og gennemfører en svær samtale, bør følgende temaer overvejes:
- Klarhed og Konkretion: Vær specifik om, hvad problemet er. Giv konkrete eksempler på den adfærd, der skal ændres.
- Empati og Lytning: Forstå medarbejderens perspektiv, men uden at miste fokus på nødvendigheden af adfærdsændring.
- Løsning og Handling: Diskuter, hvad der konkret skal gøres for at rette op på problemet. Skab en handlingsplan.
- Opfølgning: Aftal et tidspunkt for opfølgning, så du kan sikre, at der sker forbedringer.
Gennemførelse af Samtalen
For at gennemføre en svær samtale effektivt, bør lederen forberede sig grundigt. Det er vigtigt at have en klar agenda og en konstruktiv tilgang. Samtalen bør starte med en præcis beskrivelse af problemet, efterfulgt af en åben dialog, hvor medarbejderen får mulighed for at forklare sin side. Lederen skal derefter guide samtalen mod en løsning og sikre, at der er en klar forståelse af de næste skridt.
Lederens Faldgruber i Den Svære Samtale
Lederen kan falde i flere fælder under den svære samtale:
- Uklare Budskaber: Hvis lederen ikke er konkret nok i sin kritik, kan medarbejderen misforstå, hvad der forventes af dem.
- Manglende Empati: Overdreven hårdhed eller manglende lytning kan skabe fjendtlighed og modstand hos medarbejderen.
- Forpasset Opfølgning: Hvis der ikke er en klar plan for opfølgning, kan medarbejderen tro, at problemet ikke er vigtigt, hvilket kan føre til gentagelser af den uønskede adfærd.
- Undgåelse af Konflikt: At undgå at tage de nødvendige samtaler på grund af frygt for konflikt kan føre til, at problemerne eskalerer.