Lektioner 3: SMART mål
SMART mål – hvordan du som leder sætter mål, der faktisk bliver til noget
Lad os starte med en sandhed, du måske ikke har lyst til at høre:
De fleste mål, ledere sætter, er så fluffy, at de burde komme med piskefløde.
”Vi skal være mere agile.”
”Vi skal øge engagementet.”
”Vi skal være verdensklasse til samarbejde.”
Det lyder flot på PowerPointen, men medarbejderne sidder og tænker: ”Hvad betyder det egentlig? Og hvad skal jeg så konkret gøre anderledes på tirsdag?”
Velkommen til problemet med upræcise mål.
De lyder godt. De føles strategiske. Men de fører ingen steder hen.
Og det er her, SMART-modellen kommer ind i billedet – ikke som et HR-værktøj fra 90’erne, men som din bedste ven, når du som leder skal sætte retning, skabe resultater og få folk til rent faktisk at gøre noget.
Hvorfor mål er vigtige – og hvorfor vi er så dårlige til at sætte dem
Mål er ikke bare noget, man skal have for at udfylde en strategi.
Mål er ledelsens GPS. Uden mål: Ingen retning. Uden retning: Bare aktivitet. Og aktivitet uden retning er opskriften på stress, spildtid og teams, der aldrig for alvor ved, om de lykkes.
Problemet?
Vi sætter mål, der er:
- for brede (”Vi skal være bedre til kommunikation.”),
- for abstrakte (”Vi skal arbejde smartere.”),
- eller komplet uforståelige (”Vi skal optimere tværgående synergier gennem koordineret value alignment”).
Så hvis du som leder har oplevet, at dine mål ikke fører til handling – så er du ikke alene.
Men du er ansvarlig for at gøre det bedre.
SMART-modellen – en gammel traver, der stadig virker
- Specifikt
- Målbart
- Aftalt/Attraktivt
- Realistisk
- Tidsbestemt
S – Specifikt
Spørg dig selv: Kan nogen faktisk forstå, hvad jeg mener?
Et mål skal være konkret. Ikke noget med “styrke samarbejdet” – det kan betyde alt fra at sende færre sure mails til at holde kramme-pauser i frokoststuen.
Et specifikt mål er derimod:
”Team A skal fra næste måned starte ugentlige statusmøder på 30 minutter med alle relevante interessenter i projekt X.”
Nu ved vi, hvad der skal ske. Hvem der gør det. Og hvornår.
Som leder skal du være allergisk over for ord som “mere”, “bedre” og “øget”, medmindre du præciserer, hvordan det ser ud i praksis.
M – Målbart
Du skal kunne måle, om målet er opnået. Ellers er det bare varm luft med god intention.
Hvis du siger: ”Vi skal skabe bedre trivsel i teamet,” så spørg dig selv: Hvordan kan jeg se det?
Et målbart mål kunne være:
“Vi vil have mindst 80 % af medarbejderne til at svare ‘enig’ eller ‘meget enig’ på spørgsmålet om arbejdsglæde i den næste trivselsmåling.”
Og nej – det er ikke for firkantet. Det er ledelse. Det er det, der gør, at du og teamet kan tale konkret fremgang og ikke bare “føle, hvordan det går”
A – Aftalt eller Attraktivt
Et mål skal give mening for dem, der skal føre det ud i livet. Det er her, mange ledere fejler: De sætter mål hen over hovedet på folk.
Men et mål, du ikke har medarbejderne med på, er som en fodboldkamp uden et hold: Det bliver enspillet og meget stille.
Så involvér dit team. Gør målet attraktivt. Ikke som salgstrick, men ved at koble det til noget, de kan se mening i: læring, indflydelse, udvikling, resultater. Stil spørgsmålet:
“Hvad skal der til, for at det her bliver et mål, du gider engagere dig i?”
Og lyt. Rigtigt.
R – Realistisk
Drømme er gratis. Men mål, der er for store, for hurtigt, er demotiverende.
Et mål må gerne udfordre – men det skal også være muligt.
Hvis du har et team, der i forvejen løber stærkt, så lad være med at sætte mål, der kræver, at de også lærer at flyve.
Test det med dette spørgsmål:
“Ville jeg selv kunne nå det her – med deres forudsætninger?”
Hvis svaret er nej, så skal du justere. Ikke ambitionen, men tempoet.
T – Tidsbestemt
Sidste trin. Og det mest oversete.
Uden en deadline er et mål bare en intention.
Og intentioner har det med at blive til “vi tager det lige, når vi får tid” – hvilket i praksis betyder aldrig.
Et SMART mål har en dato. En tydelig milepæl. Noget, vi kan følge op på.
Det forvandler samtaler fra:
”Hvordan går det med det der projekt?”
til
”Hvordan ligger vi i forhold til 1. juni-målene?”
Men virker det her så virkelig?
Ja. Men kun hvis du gør én ting: Bruger det konsekvent.
SMART er ikke bare en måde at skrive mål pænere på. Det er en måde at gøre dine budskaber tydelige, dit lederskab stærkere – og dine medarbejdere mere trygge, fordi de forstår, hvad der forventes.
Når du som leder bruger SMART, siger du: “Jeg mener det her. Og jeg er klar til at følge op.”
Den korte version (til dig, der allerede scroller efter opsummeringen)
Dårlige mål skaber forvirring.
Gode mål skaber fremdrift.
SMART mål skaber handling.
Så næste gang du skriver “Vi skal være mere proaktive i vores tilgang til udviklingspotentialet i en kompleks hverdag,” så gør dig selv (og dine medarbejdere) en tjeneste:
Slet det. Og skriv i stedet:
“Hver medarbejder skal i næste måned bringe ét forbedringsforslag til tavlemødet hver fredag kl. 10. Det dokumenteres og evalueres månedsvis.”
Velkommen til ledelse, der virker.
SMARTE mål i praksis – sådan ser det ud, når ledelse virker
Vi har alle prøvet det. Det dér møde, hvor chefen siger:
“Vi skal have mere ejerskab i teamet.”
Og alle nikker. For ingen vil være den, der spørger: “Hvad betyder det egentlig?”
Svaret er desværre tit: Ingenting.
For et mål uden retning er bare varm luft med gode intentioner.
Derfor findes SMART-modellen. Eller rettere: SMARTE mål – hvor E’et står for Evaluerbart, altså: noget, vi følger op på, lærer af og justerer ud fra.
Men hvordan ser det ud i praksis? Når rigtige ledere i rigtige situationer bruger SMARTE mål til at skabe handling, udvikling og retning?
Lad os se på det.
Case 1: Fra ”vi skal blive bedre til feedback” til konkret adfærd
- Udfordring: Leder for en salgsafdeling oplever, at medarbejderne ikke giver hinanden nok feedback. Det fører til småfejl, frustration og lav læring.
- Før: ”Vi skal være bedre til at give hinanden feedback.”
Efter – SMARTE mål:
“Alle i salgsafdelingen skal inden udgangen af måneden have givet skriftlig eller mundtlig feedback til minimum to kolleger i forbindelse med et konkret salgsforløb. Det samles op på til næste teammøde, hvor vi evaluerer på form og effekt.”
Hvad skete der?
Feedback blev afmystificeret. Der kom konkrete eksempler i spil. Og teamet begyndte at tale mere åbent om fejl og læring – fordi målet gjorde det trygt at øve sig.
Case 2: ”Vi skal styrke samarbejdet” – men hvordan?
- Udfordring: To afdelinger i en produktionsvirksomhed oplever gnidninger og misforståelser. Lederen ønsker at styrke samarbejdet.
- Før: “Vi skal have bedre samarbejde mellem drift og teknik.”
Efter – SMARTE mål:
“Drift og teknik gennemfører 3 fælles tavlemøder om ugen i en prøveperiode på 6 uger. Møderne faciliteres af en teamleder og evalueres i uge 7 ud fra følgende kriterier: fremmøde, input, løste sager og stemning. Justeringer sker ud fra medarbejderinput.”
Hvad skete der?
Samarbejdet blev ikke bare en intention – det blev en rytme. Tavlemøderne satte scenen, og evalueringen gav anledning til fælles forbedringer i både kommunikation og forventningsafstemning.
Case 3: Ny leder – ny retning
- Udfordring: Nyudnævnt leder i en supportfunktion skal sætte retning og skabe følgeskab i et team, der er vant til “plejer”.
- Før: “Vi skal professionalisere vores afdeling.”
Efter – SMARTE mål:
“Inden for de næste 60 dage skal vi have formuleret en fælles afdelingsvision i teamet, herunder: (1) hvad vi står for, (2) hvordan vi skaber værdi, og (3) hvordan vi vil kommunikere det. Visionen skal præsenteres på næste ledelsesforum og implementeres i vores onboardingmateriale.”
Hvad skete der?
Teamet blev involveret i retningen – og begyndte at tale om, hvem de ville være som afdeling. Den nye leder blev hurtigt mere end en titel: vedkommende blev samlingspunkt og retningstager.
Case 4: “Vi skal have mere struktur i hverdagen”
- Udfordring: Et projektteam i en konsulentvirksomhed arbejder på kryds og tværs, og alle klager over, at “vi ikke når noget som helst”.
- Før: “Vi skal være bedre til at strukturere vores arbejdsdag.”
Efter – SMARTE mål:
“Alle projektmedlemmer planlægger og prioriterer ugens opgaver i fælles planlægningstavle hver mandag kl. 09:00. Tavlen gennemgås på statusmøde fredag. Mål: 80 % af opgaverne skal være afsluttet eller begrundet udskudt. Der evalueres ugentligt i 4 uger.”
Hvad skete der?
Tavlen blev et fælles pejlemærke. Stressniveauet faldt. Og pludselig kunne man se, at fremdrift ikke var et spørgsmål om “flere timer”, men om tydelighed og fælles fokus.
Case 5: Fra trivselsmåling til reel forandring
- Udfordring: En leder har fået en trivselsmåling med røde tal i kategorien “psykologisk tryghed”. Men ved ikke helt, hvad han skal gøre ved det.
- Før: “Vi skal forbedre vores arbejdsmiljø.”
Efter – SMARTE mål:
“Alle ledere gennemfører én-til-én samtaler med deres medarbejdere inden for de næste 3 uger, med fokus på: (1) hvad skaber tryghed i hverdagen, (2) hvad gør det svært. Input samles i anonymiseret opsummering og præsenteres på tværgående arbejdsmiljødag, hvor vi sammen udarbejder 3 konkrete tiltag.”
Hvad skete der?
Samtalerne blev øjenåbnere. Det handlede ikke om stress – men om manglende lydhørhed og dårlig mødekultur. Tre små ændringer blev aftalt – og næste måling viste markant fremgang. Fordi nogen lyttede og fulgte op.
Konklusion: Mål virker, når de bliver til adfærd
Her er det, vi glemmer i hverdagen:
SMARTE mål handler ikke om at skrive bedre sætninger.
De handler om at skabe bedre handlinger.
Når du som leder sætter SMARTE mål, gør du noget helt essentielt:
Du gør dine forventninger synlige. Målbare. Realistiske. Og mulige at lære af.
Du fjerner fortolkning – og sætter retning.
Så næste gang du får lyst til at sige “vi skal være mere agile”, “mere engagerede”, “bedre til at samarbejde”…
Stil dig selv det vigtigste spørgsmål:
Hvordan ser det konkret ud i praksis – og hvordan følger vi op?
Dét er ledelse.
Dét er SMARTE mål.