Lektioner 3: Medarbejderudviklingssamtalen
Udfordringen for Lederen: MUS med en Modstander af Udvikling
Som leder står man ofte over for udfordrende situationer, især når det kommer til medarbejderudvikling. Forestil dig, at du skal afholde en medarbejderudviklingssamtale (MUS) med en medarbejder, der er direkte modstander af egen udvikling. Denne medarbejder er erfaren, dygtig til sit arbejde og leverer stabile resultater, men ønsker ikke at ændre sin arbejdsrutine eller lære nye færdigheder. Det skaber en udfordring for dig som leder: Hvordan motiverer du denne medarbejder til at se værdien i personlig og faglig udvikling? Og hvordan kan du sikre, at MUS-samtalen bliver produktiv?
MUS eller TUS: Hvad Er Det Rette Valg?
Inden samtalen kan man overveje, om en MUS-samtale er den rette tilgang, eller om man bør skifte fokus og gennemføre en teamudviklingssamtale (TUS) i stedet. MUS-samtalen fokuserer traditionelt på den enkelte medarbejders udvikling og trivsel, mens en TUS tager udgangspunkt i teamets fælles mål og samarbejde. Det afhænger naturligvis af organiseringen i virksomheden om TUS er mere relevant en MUS, eller om TUS skal være en selvstændig samtale .
I tilfældet med en udviklingsresistent medarbejder kan TUS være en mulighed for at motivere medarbejderen gennem teamets dynamik og fælles ansvar. Dog bør lederen ikke opgive MUS-samtalen, da den personlige dialog ofte er nøglen til at forstå medarbejderens modstand og arbejde med den.
Form og Indhold i MUS-Samtalen: Fra Det Brændende Spørgsmål over Schein's Karriereankre til udviklingsaftalen.
For at gøre MUS-samtalen så relevant og engagerende som muligt, kan lederen starte med at adressere det brændende spørgsmål, som medarbejderen har givet udtryk for. Dette kan være noget så simpelt som “Hvorfor skal jeg ændre noget, der allerede virker?” eller ”jeg har brug for mere fleksibilitet i Work live balance, hvordan kan vi gøre det?”. Her handler det om at lytte aktivt og anerkende medarbejderens perspektiv og behov, samtidig med at man gradvist finder fælles løsninger der er til gavn for både medarbejder og virksomheden.
Edgar Schein’s karriereankre kan også være et nyttigt værktøj i samtalen. Ifølge Schein har hver person et eller flere “karriereankre”, der definerer, hvad de værdsætter mest i deres arbejde. Det kan være teknisk/funktionel kompetence, ledelse, sikkerhed/stabilitet, autonomi/uafhængighed, iværksætteri, service/engagement, ren udfordring, eller livsstil.
Ved at identificere medarbejderens karriereankre kan lederen bedre forstå medarbejderens ønsker for egen udvikling og tilpasse samtalen derefter. Hvis en medarbejder eksempelvis har sikkerhed/stabilitet som sit primære anker, kan lederen fokusere på, hvordan udvikling kan sikre medarbejderens fremtid i virksomheden.
Før, Under og Efter Samtalen: Hvordan kan Lederen forberede og følge op på MUS-Samtalen
Før Samtalen: Forberedelse er nøglen
En vellykket MUS-samtale begynder med en grundig forberedelse. Som leder er det vigtigt at danne sig et klart billede af medarbejderens nuværende situation, præstationer, udfordringer og potentiale for udvikling. For at gøre dette kan lederen bruge forskellige værktøjer og metoder, der kan hjælpe både lederen og medarbejderen med at strukturere samtalen.
Et effektivt værktøj er arbejdshjulet. Arbejdshjulet er en visuel metode, hvor medarbejderen vurderer sin tilfredshed inden for forskellige aspekter af sit arbejde, såsom arbejdsopgaver, samarbejde, udviklingsmuligheder, løn, relationer til kollegaer og arbejdsmiljø.
Ved at lade medarbejderen udfylde arbejdshjulet inden samtalen får lederen indsigt i, hvilke områder der er vigtige for medarbejderen, og hvor der er plads til forbedringer.
Et andet nyttigt redskab kunne være Tønnesvangs vitaliseringskompas. Dette kompas hjælper med at identificere medarbejderens oplevelse af energi og motivation på arbejdet ved at analysere fire dimensioner: mening, mestring, tilknytning og autonomi.
Ved at få medarbejderen til at reflektere over disse dimensioner inden samtalen, kan lederen bedre forstå, hvad der driver medarbejderen, og hvor der eventuelt mangler motivation eller energi.
Når disse værktøjer er udfyldt, kan lederen analysere resultaterne og bruge dem som udgangspunkt for samtalen. Det giver et struktureret fundament, der sikrer, at samtalen fokuserer på de områder, der er mest relevante for medarbejderens trivsel og udvikling.
Under Samtalen: Aktiv Lytning og dialog
Når samtalen går i gang, er det vigtigt, at lederen skaber et trygt og åbent miljø, hvor medarbejderen føler sig hørt og forstået.
Start samtalen med det brændende spørgsmål hvis medarbejderen har et sådanne. Dermed starter lederen med et emne der kan fylde meget for den enkelte.
Derefter kan de sammen gennemgå de indledende refleksioner fra arbejdshjulet eller vitaliseringskompasset. Dette viser, at lederen har taget medarbejderens input seriøst og bruger det som et fundament for dialogen.
Under samtalen bør lederen fokusere på aktiv lytning, hvor man ikke kun hører, hvad medarbejderen siger, men også prøver at forstå de
underliggende bekymringer eller ønsker. Det er også vigtigt at stille åbne spørgsmål, der kan hjælpe medarbejderen med at uddybe sine tanker og følelser om deres arbejde og fremtidige udvikling.
Et centralt mål for samtalen er at aftale konkrete udviklingsmål og handlinger, som både lederen og medarbejderen kan arbejde med fremover. Disse mål skal være specifikke, målbare, opnåelige, relevante og tidsbestemte (SMART), så det bliver nemt at følge op på dem senere.
Efter Samtalen: Opfølgning og fastholdelse af aftaler
Efter MUS-samtalen er det afgørende, at lederen følger op på de aftaler, der er blevet indgået. Opfølgning er med til at sikre, at de diskuterede mål og handlinger bliver omsat til konkret handling og ikke blot forbliver ord på et papir. Dette er måske den vigtigste og vanskeligste del af MUSèn. Det er her lederen skal vinde troværdighed og respekt ved at være proaktiv i indsatsen. Der er en risiko for at driften tager over og MUSèn bliver et ”det var så det”-fanomen.
Lederen kan planlægge regelmæssige check-ins med medarbejderen for at evaluere fremskridtet mod de aftalte mål. Dette kan gøres gennem kortere møder, hvor man drøfter, hvordan det går, om der er opstået nye udfordringer, og om der er behov for justeringer af de aftalte mål.
En anden effektiv opfølgningsmetode er at anvende en udviklingsplan, der løbende opdateres. Denne plan kan indeholde delmål, deadlines og ansvarspersoner, hvilket gør det lettere at holde styr på fremskridt og sikre, at alle parter er på rette vej.
Desuden bør lederen sørge for at anerkende og fejre små sejre undervejs. Positiv feedback på fremskridt kan motivere medarbejderen til at fortsætte deres udviklingsrejse og føle sig værdsat for deres indsats.
Endelig er det vigtigt, at lederen kontinuerligt evaluerer og justerer både sin egen tilgang og de strategier, der bruges i medarbejderens udviklingsplan. Verden ændrer sig, og det gør medarbejderens behov og mål også. Ved at være fleksibel og tilpasse sig nye omstændigheder kan lederen hjælpe medarbejderen med at forblive engageret og motiveret i deres arbejde og udvikling.
Konkrete eksempler fra en produktionsvirksomhed.
I en produktionsvirksomhed kan en MUS-samtale med en udviklingsresistent medarbejder for eksempel tage udgangspunkt i behovet for at lære nye teknologier eller processer, der kan optimere produktionen. Måske er årsagen til nye teknologier kommet fra øget konkurrence i markedet eller lovkrav fra EU. Hvis medarbejderne er modvillige til at deltage i træning i nye maskiner, kan lederen illustrere, hvordan manglende udvikling kan føre til stagnation i karrieren eller endda risiko for ikke at kunne følge med de teknologiske fremskridt. Lederen skal forsøge at komme bag om eventuelle modstande mod udvikling for at forstå og derefter tilpasse sine argumenter for nødvendig udvikling. Meningsskabelse er helt central i udviklingsprocesser.
Seniorpolitik og MUS
Arbejdsmarkedet vil i stadig større grad have medarbejdere over 60. Pensionsalderen stiger til mellem 68-70 indenfor den næste 20 år, og mange seniorer vil gerne arbejde længere. Arbejdskraftmanglen vil betyde at mange virksomheder vil gøre meget for at fastholde de ældre medarbejdere så længe som muligt.
For seniorer i virksomheden kan MUS-samtalen også inkludere overvejelser om seniorpolitik. Det kan handle om, hvordan virksomheden kan støtte ældre medarbejdere i deres ønsker om at fortsætte med at arbejde, eventuelt med justerede arbejdsopgaver eller mere fleksible arbejdstider. Det er vigtigt at anerkende seniorernes erfaring og viden, samtidig med at man introducerer muligheder for udvikling, der passer til deres ønsker og behov.
Man taler ofte op at seniorpolitik kan tage udgangspunkt i 2 forskellige begreber: tilskrivning eller afskrivning. Tilskrivning vil ofte have fokus på nyttiggørelse og udvikling af den viden og erfaring seniorer har. Hvordan sikre virksomheden at denne kompetence fastholdes og udvikles i virksomheden? Der kan være tale om mentorfunktioner og videndelingsprojekter. Afskrivning har ofte fokus på hvordan seniorens afgang fra virksomheden bliver så ”skånsom” for begge parter. Begge tilgange kan være nyttige afhængig af seniorens egene holdninger og situation.
Afrunding: Vigtigheden af opfølgning
Uanset udfaldet af MUS-samtalen er opfølgning essentiel. Det viser medarbejderen, at deres input bliver taget seriøst, og at der er en reel interesse i deres udvikling. Opfølgning kan bestå i at aftale specifikke udviklingsmål og check-ins, hvor man sammen evaluerer fremgangen. Dette sikrer, at MUS-samtalen ikke blot bliver en formalitet, men en aktiv del af medarbejderens og virksomhedens udvikling.
Afslutningsvis kan man sige, at MUS-samtalen er et kraftfuldt værktøj for lederen, især når den tilpasses medarbejderens individuelle behov og ønsker. Ved at tage udgangspunkt i medarbejderens perspektiv og bruge værktøjer som Schein’s karriereankre, kan man skabe en dialog, der ikke kun udfordrer, men også inspirerer til udvikling.