Lektioner 2: Teamets udvikling
Hvorfor er teamets faser vigtig for lederen af forstå?
Tucskmans Faseteori for Team
Er du leder for teams er det afgørende at forstå teamdynamikker for at kunne lede effektivt. Tuckmans faseteori giver værdifuld indsigt i, hvordan teams udvikler sig, og hvilke udfordringer der kan opstå i forskellige faser. Ved at forstå denne teori kan du som leder bedre støtte teamet gennem hver udviklingsfase, fra forming til adjourning.
Hver fase har sine ledelsesudfordringer og disse kan være meget forskellige.
I formingfasen er lederens rolle central for at etablere fundamentet for teamets videre udvikling. Du skal som leder skabe klare mål, definere roller og bygge tillid blandt teammedlemmerne. Det skal være tydeligt hvad teamets ”hvorfor – hvad og hvordan” er. Jo mere præcis formingfasen er jo mindre bliver stormingfasen
Du kan arrangere introduktionsmøder, hvor alle får mulighed for at præsentere sig selv og deres kompetencer. Det er også vigtigt at kommunikere forventninger tydeligt og sørge for, at alle føler sig inkluderet og hørt. Du kan facilitere teambuilding-aktiviteter, som styrker relationerne og hjælper med at skabe en fælles forståelse af målene. En god start i denne fase lægger grundlaget for at undgå misforståelser og konflikter senere.
I storming stiller det store krav til dine evner som relations skaber gennem konflikthåndtering og evnen til at identificerer stormingfasens indholdselementer. Hvis stormingfasen bliver for dyb og lang er der risiko for at overgangen til normingfasen udebliver.
Håndtering af brok og bøvl -nu blev det hverdag.
Når teamet går over i stormingfasen, kan der opstå konflikter og uenigheder, da teamdeltagerne begynder at finde deres plads og udtrykke deres meninger. Hvedebrødsdagene er ovre og forskellige konflikttyper kan opstå.
Her er det vigtigt at skelne mellem brok og bøvl. Brok er ofte destruktive og golde udtryksformer, der ikke bidrager til løsning af problemerne og kan skabe negativ stemning i teamet. Bøvl, derimod er ofte konkrete irritationsmomenter som teamet oplever. Det kan indeholde konstruktiv kritik, som indeholder løsningsforslag og bidrager til teamets udvikling. Du skal opmuntre til åben kommunikation og konstruktiv feedback ved
at lytte aktivt og tage alle input seriøst. For eksempel kan du indføre regelmæssige møder, hvor teammedlemmerne kan dele deres bekymringer og forslag til forbedringer. Du som leder bør også adressere destruktiv adfærd hurtigt og effektivt for at undgå, at det påvirker teamets dynamik negativt. Det er her vigtigt at du gennem din adressering formår at udskille den destruktive brok, og kan i sidste ende få som konsekvens at teamets ”hvem
Stormingfasen kan indeholde tendenser til gruppetænkning (og i værste tilfælde gruppepolarisering) .” Busy snapping” er en anden mulighed. Busy snapping vil sige, at gruppemedlemmer spreder dårlig energi igennem negativt sprog eller kropssprog. Dit team taler måske om, at de har alt for travlt, eller deler bekymringer om det, der ikke fungerer eller noget de ikke kan gøre noget ved i stedet for at fokusere på de ting, der giver fremdrift og positiv stemning.
Øget Fokus på Samarbejde og Innovation:
Når teamet når normingfasen, begynder medlemmerne at samarbejde bedre og etablere fælles normer og værdier. Teamets effektivitet og kvaliteten i opgaverne er stigende. Et eksempel på en svær start på normingfasen kan være et team, der har overvundet mange konflikter i stormingfasen. Medlemmerne kan have meget forskellige arbejdsstile og værdier, hvilket kræver ekstra indsats for at etablere fælles normer. Her skal du som leder fokusere på teambuilding og kontinuerlig opmuntring til samarbejde og respekt. For eksempel kan du arrangere workshops, hvor teamet arbejder på at skabe fælles mål og standarder for deres arbejde. Det er også afgørende, at du aktivt faciliterer processen med at bygge de 3 sundhedsskabende relations faktorer tillid -troværdighed og retfærdighed ind i teamets samspil. Det er ligeledes vigtigt at anerkende og fejre små succeser og fremskridt.
Performingfasen: Den høje ydeevne.
I performingfasen er teamet fuldt funktionsdygtigt og arbejder på et højt niveau. Nu er ”den gensidige ansvarlighed og commitment” indarbejdet og teammedlemmerne er dygtige til at gøre hinanden gode. Medlemmerne er motiverede, kompetente og kan løse problemer effektivt. Der er en tydelig forståelse af mål og roller, og teamet kan arbejde selvstændigt uden meget indblanding fra lederen. Et konkret eksempel kan være et projektteam, der arbejder på en kompleks softwareudvikling. Efter at have etableret klare processer og kommunikationskanaler, kan teamet nu arbejde effektivt med minimal intervention fra ledelsen. Lederen kan nu fokusere på strategisk udvikling og støtte teamets videre vækst og udvikling ved at sørge for ressourcer og fjerne eventuelle forhindringer, der måtte opstå.
Adjourningfasen: Afslutning og refleksion
Denne fase, som Tuckman tilføjede senere i 1977, opstår, når teamet fuldfører sit opdrag og opløses. Dette kan være en tid med refleksion og evaluering af teamets arbejde og succeser. Medlemmerne kan føle en blanding af stolthed over det opnåede arbejde og sorg over at afslutte samarbejdet. Du som lederen bør støtte teamet i denne overgang ved at anerkende præstationer og give mulighed for afslutning og fejring. For eksempel kan du arrangere en afslutningsceremoni, hvor teamets resultater fejres, og der gives mulighed for at reflektere over læringspunkter og erfaringer, som kan tages med til fremtidige projekter.
Et konkret eksempel fra sundhedssektoren
I sundhedssektoren bliver teamorganiseringen ofte anvendt, både på udviklingsprojekter og konkrete arbejdsopgaver overfor patienter.
Formingfasen: En kritisk start
Forestil dig et nyt tværfagligt team på et hospital, som skal implementere en ny patientbehandlingsprotokol for diabetikere. Teamet består af læger, sygeplejersker, diætister og fysioterapeuter. I formingfasen mødes teamet for første gang. Lederen, en erfaren læge, arrangerer et introduktionsmøde, hvor alle teammedlemmer præsenterer sig selv og deres kompetencer. Lederen skaber klare mål for projektet og definerer roller, så alle ved, hvad deres ansvar er. Der lægges vægt på at bygge tillid og skabe et inkluderende miljø, hvor alle føler sig hørt. Lederen faciliterer også teambuilding-aktiviteter, som styrker relationerne og hjælper med at skabe en fælles forståelse af målene.
Stormingfasen: Håndtering af brok og bøvl
Når teamet begynder at arbejde sammen, opstår der uenigheder om, hvordan den nye protokol bedst implementeres. For eksempel er der en konflikt mellem diætisterne og lægerne om, hvordan patienternes kost skal administreres. Nogle medlemmer udtrykker brok, som er destruktive klager over prioriteringer uden forslag til forbedringer. Der kan også opstå konflikter mellem faggrupper med hver deres specialer. Andre medlemmer udtrykker bøvl, som er konstruktiv kritik med løsningsforslag. Lederen afholder regelmæssige møder, hvor alle kan dele deres bekymringer og forslag til forbedringer. Lederen lytter aktivt og tager alle input seriøst, og adresserer destruktiv adfærd hurtigt for at undgå, at det påvirker teamets dynamik negativt. Ved at opmuntre til åben kommunikation og konstruktiv feedback formår teamet at finde fælles løsninger og komme videre i deres arbejde.
Normingfasen: En udfordrende balance
Efter at have overvundet mange konflikter i stormfasen, begynder teamet at samarbejde bedre. De udvikler fælles normer og værdier. Den gensidige respekt for hinandens fagfaglighed er stigende og eventuelle ”statuskonflikter” er blevet meget mindre. For eksempel aftaler de en procedure for regelmæssige møder og opdateringer, hvor de deler deres fremskridt og udfordringer. Deres forskellige arbejdsstile kræver ekstra indsats for at etablere fælles normer. Lederen arrangerer workshops, hvor teamet arbejder på at skabe fælles mål og standarder for deres arbejde. Der lægges vægt på at anerkende og fejre små succeser og fremskridt, hvilket styrker tilliden og enheden i teamet. På denne måde kan teamet arbejde mere effektivt og løse problemer sammen.
Performingfasen: Høj ydeevne
I performingfasen er teamet fuldt funktionsdygtigt og arbejder på et højt niveau. For eksempel er de nu i stand til at implementere den nye patientbehandlingsprotokol effektivt og forbedre behandlingsresultaterne for diabetiske patienter. Medlemmerne er motiverede, kompetente og kan løse problemer effektivt. Der er en tydelig forståelse af mål og roller, og teamet kan arbejde selvstændigt uden meget indblanding fra lederen. Lederen kan nu fokusere på strategisk udvikling og støtte teamets videre vækst og udvikling ved at sørge for ressourcer og fjerne eventuelle forhindringer, der måtte opstå.
Adjourningfasen: Afslutning og refleksion
Når projektet er afsluttet, og den nye protokol er fuldt implementeret, kommer teamet ind i adjourningfasen. Teamet holder et afsluttende møde, hvor de reflekterer over deres arbejde og succeser. Medlemmerne kan føle en blanding af stolthed over det opnåede arbejde og sorg over at afslutte samarbejdet. Lederen arrangerer en afslutningsceremoni, hvor teamets resultater fejres, og der gives mulighed for at reflektere over læringspunkter og erfaringer, som kan tages med til fremtidige projekter. Lederen anerkender teamets præstationer og sikrer, at alle føler sig værdsatte.
Konklusion
Tuckmans faseteori fremhæver vigtigheden af lederens rolle gennem teamets udviklingsfaser. Fra at etablere klare mål og bygge tillid i formingfasen, til at håndtere konflikter og fremme konstruktiv kommunikation i stormingfasen, og til at styrke samarbejde og enhed i normingfasen. Ledere, der forstår og anvender denne teori, kan navigere teamet gennem udfordringer og bygge et stærkt, effektivt samarbejde. Ved at være proaktiv og tilpasningsdygtig kan lederen sikre, at teamet når sit fulde potentiale, uanset hvilken fase det befinder sig i.