Lektioner 1: den frygtløse organisation
Den frygtløse organisation – inspireret af Christian Ørsted
I bogen *Den frygtløse organisation* tager Christian Ørsted fat på, hvordan man kan skabe et arbejdsmiljø, hvor frygt ikke hæmmer medarbejdere, og hvor alle kan bidrage med deres fulde potentiale. En frygtløs organisation er en, hvor medarbejdere tør sige deres mening, dele deres viden og tør fejle uden frygt for at blive straffet eller ydmyget. Det er en organisation, hvor man lærer af fejl, hvor tillid er fundamentet, og hvor konstruktiv feedback er en naturlig del af samarbejdet.
Ørsted bruger et stærkt billede i form af et hus med fem støtter, der hver især er afgørende for at skabe en frygtløs organisation. Disse støtter er psykologisk tryghed, tillid, læring gennem fejl, intelligente fejl og konstruktiv feedback. Hver af disse elementer spiller en afgørende rolle i at fremme en kultur, hvor medarbejderne tør tage ansvar, eksperimentere og udvikle sig.
Det heliotropiske Princip
I dette princip ligger troen på, at når mennesker og virksomheder skal udvikles sker det bedst i et miljø der er præget af ”varme- lys-tryghed og fravær af frygt”. Mennesket drages mod lyset på samme måde som solsikken, der vender sin blomst mod lyset. Solsikken bliver metafor for flere af elementerne i ”den frygtløse organisation”
1. Psykologisk tryghed
Den første støtte til den frygtløse organisation er psykologisk tryghed. Psykologisk tryghed handler om at skabe et miljø, hvor medarbejdere føler sig trygge ved at sige deres mening, uden at frygte negative konsekvenser. I en organisation med høj psykologisk tryghed er det ikke kun ledelsen, der bestemmer, hvad der er rigtigt og forkert. Alle medarbejdere opfordres til at dele deres tanker, idéer og bekymringer. Dette sikrer, at man ikke går glip af vigtig viden, og at alle har mulighed for at bidrage til organisationens succes.
I bogen fremhæver Ørsted, hvordan psykologisk tryghed kan skabe rum for innovation og læring, da folk tør prøve nye ting og eksperimentere, når de ikke frygter at blive straffet for fejl. I modsætning til en frygtkultur, hvor tavshed eller samtykke bliver normen, skaber psykologisk tryghed en kultur, hvor åbenhed og ærlighed trives.
2. Tillid
Den anden støtte i Ørsteds model er tillid. Tillid er afgørende for samarbejde, da det skaber et fundament for relationer mellem mennesker. Uden tillid er det vanskeligt at få et effektivt samarbejde op at stå, fordi folk holder sig tilbage eller ikke tør stole på hinanden. Ørsted understreger, at tillid opbygges over tid gennem gennemsigtighed, ærlighed og handlinger, der er konsekvente med det, der bliver sagt.
I en frygtløs organisation spiller tillid en central rolle, fordi det gør det muligt for medarbejderne at arbejde selvstændigt og tage initiativer, uden at de konstant føler sig overvåget. Når der er tillid, er der også større sandsynlighed for, at medarbejdere engagerer sig i at løse problemer og tage ejerskab over deres arbejde.
3. Læring gennem fejl
At lære gennem fejl er den tredje støtte, og det er en vigtig komponent i den frygtløse organisation. Ørsted påpeger, at fejl ofte er en naturlig del af læringsprocessen, og at det er gennem vores fejl, at vi bliver bedre og udvikler os. I stedet for at skjule eller straffe fejl, opfordrer Ørsted til at se fejl som muligheder for læring og udvikling.
I en kultur, der tillader læring gennem fejl, vil medarbejdere være mere tilbøjelige til at tage risici og prøve nye løsninger. Dette fremmer innovation og gør det muligt for organisationen at tilpasse sig hurtigere til nye udfordringer. Fejl bliver ikke længere noget, man skal undgå for enhver pris, men en naturlig del af udviklingen. Men der er forskel på fejl, Dumme fejl skal naturligvis undgås, da de ikke give læring .
4. Intelligente fejl
ntelligente fejl er den fjerde støtte i Ørsteds model. Ørsted skelner mellem dumme og intelligente fejl. Dumme fejl er dem, der kunne have været undgået med bedre planlægning eller opmærksomhed. Intelligente fejl, derimod, opstår i situationer, hvor man ikke kunne have forudset resultatet, men hvor fejlen alligevel fører til vigtig læring.
En organisation, der fremmer intelligente fejl, opfordrer til eksperimentering og risikovillighed i situationer, hvor udfaldet ikke er kendt på forhånd. Disse fejl er ikke et udtryk for inkompetence, men snarere for en vilje til at udforske nye veje og lære af det. Dette er særligt vigtigt i komplekse og uforudsigelige miljøer, hvor der ikke findes simple løsninger.
5. Konstruktiv feedback
Den sidste støtte er konstruktiv feedback. Ørsted fremhæver vigtigheden af feedback som et værktøj til at udvikle medarbejdere og forbedre samarbejde. Konstruktiv feedback handler om at give folk ærlig, men respektfuld feedback, der hjælper dem med at blive bedre. Det erikke blot kritik, men feedback, der er målrettet og har til hensigt at styrke relationer og forbedre præstationer. Denne feedback bliver bygget op omkring de 3 Kèr kærlig – konstruktivt og konkret.
I en frygtløs organisation er konstruktiv feedback en del af den daglige kultur. Det er ikke noget, man frygter, men noget, man ser som en mulighed for vækst. Medarbejdere opfordres til at give og modtage feedback fra hinanden, og det er et værktøj, der bruges til at justere kursen og forbedre arbejdsprocesser.
Et konkret eksempel på manglende psykologisk tryghed: Fejl i produktionen i en møbelfabrik: Forkert samling af et sofamodul
En medarbejder, Lars, er ansvarlig for at samle sofamoduler på produktionslinjen. På en travl dag, hvor de havde en stor ordre med stramme deadlines, modtager Lars en ny produktionsvejledning for en sofamodel, som har en nylig opdatering på samlingsmetoden. I skyndingen overser Lars, at den nye vejledning kræver en anden type skrue til hjørnebeslagene. Han bruger den tidligere skrue fra det gamle design, hvilket gør modulet mindre stabilt, men ikke umiddelbart synligt.
Produktionschefens reaktion:
Da fejlen bliver opdaget senere på dagen under kvalitetskontrollen, kalder produktionschefen, Henrik, Lars ind på sit kontor og taler i en meget hård tone:
Henrik (råbende):
“Jeg forstår simpelthen ikke, hvordan du kan lave sådan en simpel fejl! Du har lavet det her hundrede gange før, og alligevel formår du at gøre det forkert. Det her koster os tid og penge, og det kommer på din kappe! Hvad tænkte du egentlig på? Er du overhovedet opmærksom på, hvad du laver? Hvis du ikke kan følge en simpel instruktion, er det måske ikke det rette sted for dig at arbejde.”
Lars’ reaktion:
Lars føler sig dybt ydmyget og overvældet efter samtalen. Han vidste godt, at det var en fejl, men han følte, at situationen var uheldig på grund af de travle arbejdsforhold og den nye opdatering i samlingsinstruktionerne, som han ikke havde haft tid til at sætte sig ordentligt ind i. I stedet for at forklare dette til Henrik, vælger han at sige undskyld og love, at det ikke sker igen, fordi han frygter yderligere irettesættelser.
Efter samtalen føler Lars sig usikker på sit arbejde og begynder at tvivle på sine egne evner. Han holder sig i fremtiden mere til sig selv, undgår at stille spørgsmål om nye procedurer, og han er endnu mere forsigtig med ikke at begå fejl – men dette fører til, at han arbejder langsommere og mindre effektivt. Desuden tør han ikke komme med forbedringsforslag til samlingsprocesserne, selv når han opdager potentielle problemer, fordi han frygter en ny konfrontation med Henrik.
Konsekvenserne af Henrik's håndtering:
Henriks reaktion skaber en kultur af frygt i afdelingen, hvor medarbejderne er bange for at indrømme fejl eller tage initiativ til at forbedre arbejdsprocesserne. Fejl som Lars’ bliver ikke set som en mulighed for læring eller forbedring, men i stedet som noget, der skal undgås