Lektion 3 – Lewins Ledelsesstile og Adizes lederrolller
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.
Introduktion
Læsetid: 20 minutter (4200 ord)
Introduktion
Forestil dig et team af dedikerede ingeniører i en travl udviklingsafdeling, hvor tid er en knap ressource, og resultaterne skal leveres hurtigt. I centrum står Martin, teamlederen, der pludselig modtager en mail: “Produktionsfristen er rykket en uge frem.” Han ved, at situationen kræver en klar og præcis tilgang for at sikre, at teamet når i mål – ingen tid til lange diskussioner her. På det næste morgenmøde træder han ind og siger kort og præcist: “Vi kører en stram plan. Hver af jer tager de opgaver, jeg har fordelt, og rapporterer direkte til mig om status hver dag.”
Dagen efter modtager han en besked fra en anden afdeling, hvor han har ansvar for en produktudvikling. De står foran en stor beslutning – en mulig ny funktion, der kan skille deres produkt ud fra konkurrenterne.
Denne gang vælger Martin en anden tilgang. Han samler teamet og åbner med spørgsmålet: “Hvordan ser I mulighederne med denne funktion?” Her handler det ikke om hurtige beslutninger, men om at høre teamets idéer og skabe en plan sammen.
Til sidst går Martin forbi en tredje afdeling, hvor forskningen udfolder sig på sit højeste. Han ved, at det her er eksperterne, de kreative hjerner, der behøver frihed for at nå det fulde potentiale. Så her gør han noget helt andet – han træder tilbage og lader dem styre processen selv. “Kom til mig, hvis I har brug for hjælp,” siger han afslappet, velvidende at hans job her er at være til rådighed, ikke at styre.
Det lyder som tre vidt forskellige ledere – men det er stadig Martin, der skifter mellem de tre ledelsesstile, Kurt Lewin beskrev: autoritær, demokratisk og laissez-faire. En mester i ledelse kender situationen og ved, hvornår han skal udstede klare ordrer, hvornår han skal invitere til diskussion, og hvornår han skal give plads til frihed.
Kurt Lewin, en af de mest indflydelsesrige figurer inden for socialpsykologi og organisationsudvikling, udviklede en teori om ledelsesstile, der identificerer tre primære tilgange: autoritær, demokratisk og laissez-faire. Disse stilarter er blevet grundlaget for mange moderne ledelsesteorier og praksis. Denne artikel vil udforske Lewins ledelsesstile og analysere, hvordan de kan anvendes i forskellige organisatoriske kontekster.
Lewins Ledelsesstile
Autoritær Ledelsesstil
Definition og Kendetegn
Den autoritære ledelsesstil, også kendt som autokratisk ledelse, er karakteriseret ved en centraliseret beslutningsproces, hvor al magt og kontrol ligger hos lederen. Beslutninger træffes udelukkende af lederen uden medarbejderinddragelse, og der forventes fuld efterlevelse af de udstukne retningslinjer og ordrer.
Kendetegn
Centraliseret Magt
- I en autoritær ledelsesstil er beslutningskraften koncentreret hos en enkelt leder eller et lille ledelsesteam. Denne centralisering betyder, at lederen har den endelige autoritet over alle organisatoriske beslutninger, uanset deres omfang.
- Lederen kontrollerer nøje alle aspekter af virksomheden, fra strategiske beslutninger til daglige operationer. Medarbejderne har minimal eller ingen indflydelse på beslutningstagningen.
Strenge Kontrol- og Overvågningsmekanismer
- En autoritær leder anvender stramme kontrolmekanismer for at sikre, at medarbejderne følger instruktionerne nøjagtigt. Dette kan omfatte regelmæssige rapporter, tæt overvågning af arbejdsprocesser og detaljerede inspektionsrutiner.
- Lederen bruger ofte kvantitative målinger og overvågningsværktøjer til at spore medarbejdernes præstationer og sikre, at de når de fastsatte mål og standarder
mmunKlar og Direkte Koikation
- Kommunikationen i en autoritær ledelsesstil er typisk ensidig, hvor lederen giver klare og specifikke instruktioner til medarbejderne uden at forvente feedback eller diskussion.
- Direkte ordrer og kommandoer er almindelige, og der er ofte lidt plads til spørgsmål eller udfordringer til lederens beslutninger.
Brug af Belønninger og Straffe
- For at sikre overholdelse og opnåelse af mål anvender en autoritær leder ofte et system af belønninger og straffe. Medarbejdere, der præsterer godt eller opfylder målene, kan modtage bonusser, forfremmelser eller andre incitamenter.
- Omvendt kan manglende overholdelse af regler eller utilstrækkelig præstation føre til straf, som kan omfatte irettesættelser, degradering eller endda opsigelse.
Høj Struktur og Disciplin
- En autoritær ledelsesstil indebærer en høj grad af struktur og disciplin i arbejdspladsens miljø. Der er ofte strenge procedurer og politikker på plads, som alle medarbejdere skal følge.
- Dette skaber et forudsigeligt og kontrolleret arbejdsmiljø, hvor roller og ansvar er klart defineret, og der er en stærk vægt på overholdelse af regler og regulativer.
Fokus på Effektivitet og Produktivitet
- Lederen prioriterer effektivitet og produktivitet over medarbejdertilfredshed og engagement. Beslutninger træffes ofte med henblik på at optimere arbejdsprocesser og opnå resultater hurtigt.
- Der er en konstant stræben efter at maksimere output og minimere fejl, hvilket kan resultere i en intens og til tider stressende arbejdsatmosfære.
Kontekst og Anvendelse:
Den autoritære ledelsesstil opstod i begyndelsen af det 20. århundrede, hvor mange organisationer fulgte en top-down tilgang for at opnå effektivitet og produktivitet. Denne stil er effektiv i situationer, hvor der er behov for hurtige beslutninger og præcis udførelse, såsom i militæret, byggeprojekter eller under krisesituationer, hvor der ikke er tid til at konsultere med medarbejderne. I disse kontekster er det vigtigt at have en stærk, centraliseret autoritet for at sikre, at alle følger den samme retning uden forsinkelser.Fordele og Ulemper
- Fordele: Hurtige beslutninger, klar retning, høj produktivitet under strenge rammer.
- Ulemper: Lav medarbejdertilfredshed, manglende kreativitet, høj personaleomsætning.
Demokratisk Ledelsesstil
Definition og Kendetegn
Den demokratiske ledelsesstil, også kendt som deltagende ledelse, er karakteriseret ved, at lederen inddrager medarbejderne i beslutningsprocessen. Beslutninger træffes i fællesskab gennem diskussion og konsensus, og medarbejdernes meninger og ideer værdsættes og respekteres. Denne tilgang fremmer et samarbejdende og inkluderende arbejdsmiljø, hvor alle føler sig engagerede og hørt.
Kendetegn
Involvering i Beslutningsprocessen
- I en demokratisk ledelsesstil er medarbejderne aktivt involveret i beslutningstagningen. Lederen søger input og feedback fra teamet, før der træffes vigtige beslutninger.
- Denne inddragelse kan ske gennem møder, workshops, brainstorming-sessioner eller en-til-en samtaler, hvor medarbejderne opfordres til at dele deres ideer og perspektiver.
Åben og Transparent Kommunikation
- Kommunikation i en demokratisk ledelsesstil er åben og tovejs. Lederen kommunikerer klart og tydeligt, men er også lydhør over for medarbejdernes synspunkter og bekymringer.
- Feedback gives regelmæssigt og opmuntres på tværs af alle niveauer i organisationen, hvilket skaber en kultur af gensidig respekt og tillid.
Fremme af Medarbejderengagement og Motivation
- Ved at involvere medarbejderne i beslutningsprocessen øger lederen deres engagement og motivation. Medarbejdere, der føler sig hørt og værdsat, er mere tilbøjelige til at være produktive og loyale over for organisationen.
- Demokratisk ledelse fremmer også en følelse af ejerskab og ansvarlighed blandt medarbejderne, da de har direkte indflydelse på arbejdsprocesser og resultater.
Fokus på Teamwork og Samarbejd
- Demokratisk ledelse lægger stor vægt på teamwork og samarbejde. Lederen skaber muligheder for medarbejderne til at arbejde sammen og udnytte hinandens styrker og kompetencer.
- Teambuilding-aktiviteter og fælles projekter er almindelige, og der er en kontinuerlig indsats for at styrke relationerne og samarbejdet inden for teamet.
Deling af Ansvar
- Ansvar og beslutningstagning deles mellem lederen og medarbejderne. Lederen uddelegerer opgaver og giver teammedlemmerne autonomi til at træffe beslutninger inden for deres ansvarsområder.
- Denne delegering af ansvar fremmer en følelse af empowerment blandt medarbejderne, hvilket kan føre til højere jobtilfredshed og innovation.
Fleksibilitet og Tilpasningsevne
- Demokratisk ledelse er fleksibel og tilpasser sig ændringer i miljøet og medarbejdernes behov. Lederen er åben for nye ideer og løsninger og tilskynder til en eksperimenterende tilgang til problemløsning.
- Denne fleksibilitet gør det muligt for organisationen at reagere hurtigt og effektivt på nye udfordringer og muligheder.
Kontekst og Anvendelse:
Denne stil blev fremtrædende i midten af det 20. århundrede som en reaktion mod de strenge hierarkier. Demokratisk ledelse er effektiv i organisationer, hvor kreativitet og innovation er nødvendige, som i reklamebureauer, teknologivirksomheder og forskning. Ved at inddrage medarbejderne i beslutningsprocessen kan lederen drage fordel af forskellige perspektiver og forbedre beslutningernes kvalitet.
Fordele og Ulemper
- Fordele: Høj medarbejdertilfredshed, bedre beslutningskvalitet, fremmer innovation.
- Ulemper: Langsommere beslutningsproces, potentielle konflikter ved manglende enighed.
Laissez-faire Ledelsesstil
Definition og Kendetegn
Laissez-faire ledelsesstilen er karakteriseret ved minimal lederindblanding i medarbejdernes arbejde. Navnet “laissez-faire” stammer fra det franske udtryk, der betyder “lad gøre” eller “lad det ske”, hvilket afspejler lederens tilbagetrukne rolle. I denne stil har medarbejderne frihed til at træffe deres egne beslutninger og styre deres arbejdsprocesser uden konstant overvågning fra lederen. Lederen fungerer mere som en facilitator og ressourceperson end som en traditionel leder.
Kontekst og Anvendelse:
I dag bruges begrebet “laissez-faire” dog ofte fejlagtigt som betegnelse for en tillidsbaseret, delegerende ledelsesform, særligt i miljøer med højt specialiserede og selvkørende medarbejdere – fx i forskningsmiljøer og kreative industrier. Her er der brug for frihed, ikke fravær. Denne type ledelse bygger typisk på klare rammer, støtte og gensidig forventningsafstemning, selvom den daglige kontrol er lav.
Det er vigtigt at skelne mellem Lewins laissez-faire, som er passiv og fraværende ledelse, og en moderne delegerende eller coachende ledelsesstil, som bygger på tillid, ansvar og selvledelse.
Fordele og ulemper ved laissez-faire-ledelse
Fordele
Kurt Lewins forskning fremhæver ingen egentlige fordele ved laissez-faire-ledelse. Tværtimod viste hans eksperimenter, at denne ledelsesstil ofte fører til ineffektivitet og uro i grupperne.
Ulemper
Mangel på struktur og retning
Medarbejderne får ingen tydelig rammesætning, hvilket fører til forvirring og ineffektivitet.Lav produktivitet
Fravær af ledelse resulterer ofte i lav arbejdsindsats og ukoordinerede aktiviteter.Øget risiko for konflikter
Uden en leder til at styre dynamikken opstår flere konflikter og lavere gruppesammenhold.Fraværende lederskab
Lederen udviser passivitet og er hverken styrende, støttende eller synlig i det daglige.Manglende ansvarlighed
Når ingen tager ansvar for at følge op eller styre, svækkes ejerskab og kvalitet i opgaveløsningen.
Praktisk Anvendelse af Lewins Ledelsesstile
Case: Mekano A/S – En rejse gennem ledelsesstile
Forestil dig, at du træder ind på Mekano A/S – en dansk produktionsvirksomhed, der leverer mekaniske komponenter i høj kvalitet. Her arbejder ledelsen ud fra en særlig formel: at hver afdeling har sin egen ledelsesstil, skræddersyet til afdelingens behov og kultur. Og resultatet? En blanding af høj produktivitet, innovation og (for det meste) glade medarbejdere. Men der er udfordringer under overfladen.
1. Produktionsafdelingen – Autoritær ledelse
- Lad os starte her. Produktionslederen har én mission: at sikre maksimal effektivitet og et konstant output af ensartet kvalitet. En præcis tilgang, hvor alt er nøje styret, fra maskinernes indstillinger til medarbejdernes arbejdsrutiner. Alle ved, hvad de skal gøre, og hvornår de skal gøre det – punktum.
- Resultatet? Maksimal effektivitet og et lavt fejlmargin, men der er en bagside. Medarbejderne føler sig pressede, og deres indflydelse på arbejdsprocessen er næsten lig nul. Senest, da virksomheden skulle indhente produktionstider, blev nye skiftehold og processer implementeret over natten – ingen blev spurgt. Produktionsmålene blev nået, men med en klang af utilfredshed i rækkerne. Effektivt? Ja. Populært? Ikke helt.
2. Designafdelingen – Demokratisk ledelse
- Går vi en etage op, møder vi designteamet, hvor tonen er en helt anden. Her handler det om kreativitet og ideudveksling. Lederen? Mere en facilitator end en chef. Teamet mødes jævnligt for at brainstorme og diskutere nye produktidéer, og alle får taletid. Ingen idé er for skør til at blive hørt.
- Denne demokratiske stil har ført til en stor grad af innovation og skabt et team, der virkelig brænder for deres arbejde. Sidst designteamet stod overfor at skulle udvikle et nyt produkt, blev det kickstartet med en workshop, hvor alle kom med forslag. Resultatet? Et produkt, der ikke blot blev en bestseller, men også noget, alle i afdelingen følte ejerskab over. Medarbejdertilfredshed: skyhøj. Innovation? Check.
3. Forsknings- og udviklingsafdelingen – Laissez-faire ledelse
- Så har vi R&D, hvor autonomi er nøgleordet. Her får medarbejderne næsten frit spil. De er eksperter, og lederen ved, at kontrol kan kvæle kreativiteten. Hver forsker har sit eget projekt og styrer det fra start til slut. Lederen? En støtteperson, der træder til, når nogen har brug for det.
- Denne laissez-faire tilgang har været en katalysator for banebrydende innovationer. Flere produkter, der nu udgør rygraden i Mekano A/S’s sortiment, stammer herfra. Men frie tøjler kommer med udfordringer. Ved et nyligt projekt manglede der midtvejs ressourcer, og forskerne indså, at de var nødt til at få lederen på banen. Med lidt struktur og ressourcestyring blev projektet reddet i land.
Mini Konklusion
Så hvad har vi lært? Hos Mekano A/S er én ledelsesstil ikke tilstrækkelig. Produktionsafdelingen nyder godt af den autoritære stil – i hvert fald målt på produktivitet. Designafdelingen blomstrer under en demokratisk ledelsesstil, hvor kreativitet kan trives, og R&D er et sandt eksperimentarium med en laissez-faire tilgang.
Men her kommer pointen: Det kræver en balanceret indsats. Autoritær ledelse kan øge produktiviteten, men risikerer at demotivere. Den demokratiske stil kan fremme innovation, men langsommere processer. Laissez-faire er fantastisk for kreative afdelinger, men kun hvis lederen er ultra bevidst om at han skall stå klar til at give støtte, når det brænder på og afdelingen har en meget klar retning af forfølge ellers kan Lassiz-faire være noget af det værste man kan udsætte mennesker for i organisationer.
Praktisk Eksempel på En Leder, der Anvender de Forskellige Stile
ad os nu se på et praktisk eksempel på en leder, der anvender de forskellige ledelsesstile i forskellige kontekster med forskellige medarbejdere/grupper.
Baggrund: Anders er leder i en større teknologivirksomhed, TechInnovate, der beskæftiger sig med softwareudvikling, produktdesign og teknologisk forskning.
Autoritær Stil i Krisestyring
- En dag opdager virksomheden en alvorlig sikkerhedsfejl i en af deres softwareprodukter, som kan få alvorlige konsekvenser for kunderne. Anders træffer en hurtig beslutning om at samle et kriseteam og implementere en nøje kontrolleret handlingsplan. Han uddelegerer specifikke opgaver til teammedlemmerne og overvåger nøje fremskridtene for at sikre, at problemet bliver løst så hurtigt og effektivt som muligt.
- Resultat : Ved at anvende en autoritær stil i denne krisesituation kunne Anders sikre en hurtig og præcis håndtering af sikkerhedsproblemet, minimere skaden og genoprette kundernes tillid.
Demokratisk Stil i Udvikling af Nye Produkter
- I designafdelingen arbejder Anders med at udvikle en ny produktlinje. Han organiserer regelmæssige brainstorming-møder, hvor alle teammedlemmer kan bidrage med deres ideer. Beslutninger om produktfunktioner og design træffes i fællesskab, og alles input værdsættes.
- Resultat : Denne demokratiske tilgang har ført til et meget innovativt produkt, som teamet er stolte af, og som har fået stor succes på markedet. Medarbejderne føler sig værdsatte og engagerede i deres arbejde.
Konklusion
Lewins ledelsesstile giver os et praktisk værktøj til at forstå, hvordan forskellige ledelsesformer kan gøre en forskel – afhængigt af situationen. Den autoritære stil passer som hånd i handske, når hurtige beslutninger og klare linjer er nødvendige. Den demokratiske stil kommer derimod til sin ret, når det handler om at inddrage medarbejderne og fremme nye idéer. Og laissez-faire? skal man i langt de fleste situationer holde sig fra. Vores oplevelse gennem mange år som konsulenter er, at konfliktsky ledere ofte ender som Laissez-faire leder, da de dybest set ikke tør at tage ansvar.
Nøglen for en moderne leder er at kunne vælge stilen, der passer bedst til både opgaven og teamet. Ved at vurdere og justere sin tilgang kan lederen skabe et miljø, der ikke bare leverer resultater, men også understøtter trivsel og engagement. At navigere mellem – primært to af de tre stilarter – er en løbende proces, der kræver, at man som leder er opmærksom på både organisationens og medarbejdernes udvikling.
Det handler ikke kun om at bruge teorierne, men også om at forstå, hvordan de spiller sammen og kan bruges fleksibelt for at skabe et dynamisk og inkluderende arbejdsmiljø. Med Lewins ledelsesstile har ledere en guide til at balancere autoritet, inddragelse og frihed, så de når de strategiske mål – og skaber et team, der trives og vokser.
Et Vigtigt Redskab for Effektiv Ledelse
Læsetid: 20 minutter (4200 ord)
Forestil dig, at du står i et kaotisk mødelokale en mandag morgen. Alle er spændte på, hvad der kommer til at ske. På den ene side har du Maria, der allerede har udarbejdet fem Excel-ark til mødet og synes, at procedurerne skal være knivskarpe. Ved siden af hende sidder Lars, der ikke har sovet hele natten, fordi han kom på en genial idé, som han er overbevist om vil redde hele virksomhedens fremtid. For enden af bordet står Peter, og hans mission? At få alle til at holde hinanden i hånden og være enige om den næste beslutning.
Og lige midt i det hele, er der en uorganiseret leder, der bare forsøger at holde tungen lige i munden og finde hoved og hale i det hele.
Dr. Ichak Adizes kalder dem for Producenten, Administratoren, Entreprenøren og Integrator – fire lederroller, der hver især har deres særlige styrker og svagheder. Men hvad sker der, når de skal arbejde sammen? Hvordan kan de spille hinanden stærke – og kan de overhovedet komme til enighed om frokostpausen?
I denne artikel dykker vi ned i Adizes’ lederroller og ser på, hvordan de, hver for sig og sammen, kan være nøglen til at få virksomheden til at blomstre. Gør dig klar til en rejse gennem fire unikke lederroller, der kan være den afgørende forskel på succes og kaos.
Introduktion til Adizes' Lederroller
Producenten (P):
- Fokus: At nå mål og deadlines.
- Styrker: Resultatorienteret, handlingsorienteret, beslutsom.
- Svagheder:Utålmodig, fokuseret på detaljer, mangler fokus på det store billede.
Administratoren (A):
- Fokus:Orden, struktur og stabilitet.
- Styrker: Organiseret, effektiv, detaljeorienteret.
- Svagheder:Rigid, bange for at tage chancer, mangler fleksibilitet.
Entreprenøren (E):
- Fokus: Innovation, forandring og nye muligheder.
- Styrker: Kreativ, visionær, motiverende.
- Svagheder:Uorganiseret, impulsiv, mangler fokus på detaljer.
Integrator (I):
- Fokus: Teamwork, samhørighed og positiv arbejdskultur.
- Styrker: Diplomatisk, god kommunikator, relationsorienteret.
- Svagheder:Konfliktsky, mangler fokus på resultater, kan være for passiv.
Hvordan bruger du Adizes’ lederroller?
1. Inspiration og motivation
- Hvem er du i teamet? Er du den driftssikre Producent, den visionære Entreprenør, Administratoren med orden i penalhuset, eller Integratoren, der holder teamet sammen? Første skridt er at forstå dine egne styrker og svagheder.
2. Arbejd på det, der halter
- Du kan ikke være alle fire roller på én gang, men det skader aldrig at udvide sin komfortzone. Øv dig i de områder, hvor du er mindst hjemme – du bliver overrasket over, hvordan lidt træning kan gøre dig mere komplet som leder.
3. Byg et team med balance
- Tænk på lederteamet som en velorkestreret symfoni. Hvis alle roller er dækket, kan du både få struktur, vision og sammenhold i samme team. Mangler du en rolle? Overvej, om du kan udvikle en eksisterende medarbejder eller ansætte nogen, der passer perfekt.
4. Brug modellen i praksis
- Adizes’ model er ikke kun teori – det er et redskab. Brug det aktivt til at vurdere din ledelsesstil, sætte klare mål og sørge for, at alle i teamet trækker i samme retning.
De Fire Hovedroller i Praksis
1. Producenten
- Producenten er den resultatorienterede leder, der sikrer, at virksomhedens mål og deadlines nås. De er handlingsorienterede og trives i et hurtigt tempo, men kan ofte blive utålmodige og miste fokus på det store billede.
2. Administratoren:
- Administratorens rolle er at skabe orden og struktur. De er mestre i at organisere og sikre effektiv drift, men kan blive for rigide og tilbageholdende med at tage chancer, hvilket kan hæmme innovation.
3. Entreprenøren:
- Entreprenøren er den innovative kraft, der driver forandring og udvikler nye muligheder. De er kreative og visionære, men kan være impulsive og mangle fokus på detaljer, hvilket kan føre til uorganiseret arbejde.
4. Integratoren:
- Integratorens styrke ligger i at skabe en positiv arbejdskultur og stærke teamrelationer. De er gode til at motivere og kommunikere, men kan være konfliktsky og undlade at tage nødvendige beslutninger for at opnå resultater.
Mismanagement
Adizes’ begreber er tydelige og letforståelige. Det er for de fleste let at genkende alle fire træk hos sig selv. En naturlig reaktion er, at man føler, at man udfylder disse fire roller således, som de nu er relevante i de enkelte situationer.
På den måde får man tegnet billedet af sig selv som én, der kan det hele og har det hele. Det kalder Adizes for lærebogslederen – PAEI. Der er store bogstaver på alle punkterne.
Sådanne findes næppe i virkeligheden, mener han. Det er selvbedrag, hvis vi tror, at vi er det. Og når vi tror, at vi tilpasser os, så tilpasser vi os dét, som vi ud fra vore forudsætninger definerer som “situationen”, rent objektivt, forstås.
Det normale er, at vi som ledere er stærke på nogle punkter og svage på andre. At vi har en “profil”, som følger os. At lærebogslederen sjældent findes, kan vi let indse, når vi ser på de ledere, som vi selv har været “udsat” for. Dér kan vi let se de forskellige særpræg og ligefrem ensidigheder.
Disse særpræg og ensidigheder er for Adizes i orden, hvis de ikke er for ekstreme. Man må have så megen forståelse for de roller, man ikke selv er stærk i, at man kan respektere og arbejde sammen med ledere, der har deres styrke andre steder, end man selv har. Kun på den måde kan der dannes lederteams, som tilsammen kan sikre, at alle fire roller udføres optimalt.
Det kan tjene til en supplerende præsentation af de fire ledelsesroller og til understregning af det uheldige i en meget ensidig rollevaretagelse, at se på de karikaturer/ekstremer, som Adizes præsenterer. Eller former for mismanagement.
Det er de ledere, der kun kan varetage én af de fire roller, men som er blanke – 0 – i de andre.
P 0 0 0 0 A 0 0 0 0 E 0 0 0 0 I
P 0 0 0 - den ensomme ulv
Det er en leder, der kun er produktiv. Han planlægger ikke, delegerer ikke, koordinerer ikke (ingen A). Han foreslår ikke nye retninger og ideer, han tager opgaverne og rammerne for givne (ingen E). Og han er ikke god til at omgås andre, opbygge et team og udvikle medarbejderne (ingen I).
Men han arbejder. Han farer omkring fra opgave til opgave. Og jo mere hektisk det går til, jo mere mener han, at han arbejder. Han er “brandslukker” eller “ensom ulv”.
Han er den første, der møder om morgenen. Han har indædt travlt hele dagen, og han er den sidste, der går om aftenen. Skrivebordet er fyldt med sager og papirer, gulvet eventuelt med. Mens han taler i telefon, skribler han et par notater på en sag. Han klager over, at han ikke har tid nok. Og hvis han får mere tid, så påtager han sig mere arbejde.
Møder og planlægning er han imod. Det er “spild af tid”. Han bliver let utålmodig. Hvis det ikke kan blive i dag eller i denne uge, kan det også være lige meget. Alle sager ender på hans skrivebord. Kommer en medarbejder med et spørgsmål, tager han hele sagen (“aben”). Går han igennem kontoret, afdelingen, forvaltningen – eller hvor han nu er leder – stopper han gerne op og “overtager” jobbet, viser og forklarer, mens medarbejderne ser til.
De nærmeste medarbejdere er stik-i-rend-drenge og ekspedienter. De er i øvrigt underudnyttede, både åndeligt og tidsmæssigt, for lederen laver det hele, eller ønsker at gå ind i det hele.
Ofte er P000 netop blevet forfremmet på grund af sine P-egenskaber. Han var den bedste og mest energiske sagsbehandler og fagmand. Han har ikke tidligere haft lejlighed til at udvikle A, E og I – mange steder forventes medarbejderne kun at være P – og har heller ikke kunnet få dem frem, efter at han er blevet leder.
0 A 0 0 - bureaukraten
Dette er lederen, der har orden i tingene. Og intet andet. Der produceres intet (intet P), udkastes ingen nye ideer (ingen E) og opbygges intet sammenhold (intet I). Han kaldes “bureaukraten”.
Men han følger reglerne, og han kontrollerer, at andre gør det. Han gør tingene langsomt og systematisk, undersøger forholdene – ofte i det uendelige. Beslutninger træffes efter, om de følger reglerne. Og hvis reglerne ikke er udtømmende, spørger han sig frem hos sine chefer eller hos den overliggende myndighed: Hvilke regler gælder her?
Bureaukraten møder “til tiden” og går “til tiden”. Skrivebordet og kontoret er ryddet indtil det pilne. Han taler i telefonen på kontrolleret måde. Han klager over, at reglerne ikke overholdes, og hvis han får ledig tid, laver han et regulativ, en sagsmappe eller finder en ny overtrædelse, han kan forfølge.
Møder under bureaukratens kontrol holdes regelmæssigt efter en fast plan. De begynder præcist, og har en fast dagsorden. Forsøg på at tale om andet end det, der står på dagsordenen, modvirkes.
Medarbejderne lærer af bureaukraten, at det er vigtigt at bevare skinnet og lade, som om man følger reglerne. De bruger imidlertid megen energi på at omgå reglerne. De laver “pæne” og facade-korrekte rapporter, regnskaber m.v. Det er deres eneste måde at overleve på og få noget udført under bureaukraten.
0 0 E 0 - brandstifteren
Dette er lederen, som udelukkende vil lave fornyelser.
“For den underordnede, der har en sådan leder, er mandag morgen ofte ugens mest hektiske tidspunkt. Lederen har brugt weekenden til at fantasere og drømme om nye ideer. Mandag morgen vender han op og ned på prioriteterne. Han uddeler nye opgaver og glemmer alt om dem, de underordnede allerede arbejder på”.
Han møder på kontoret på tilfældige tider, bliver nogle dage langt ud på aftenen, når han er optaget af noget. Går andre dage tidligt, når det keder ham. At sidde stille på sit kontor er svært for ham.
Møder holdes improviseret. Der er ingen dagsorden. Ethvert emne med fremtid og visioner i, er et godt emne.
Når han er på kontoret, ønsker han medarbejderne samlet om sig som tilhørere, hyldere og klakører. Adizes gengiver følgende anekdote til karakteristik af brandstifteren:
“Under første verdenskrig lå italienerne i skyttegravene. Kaptajnen dukkede op af en skyttegrav i sin fløjlsuniform med atlaskskærf. Hans hat var prydet med fjer.
Han gav sig til at strække sin sabel ud med en flot bevægelse, og han svingede den i luften, mens han råbte. “A-V-A-N-T-I” af sine lungers fulde kraft. Soldaterne fulgte ham ikke, de blev i skyttegravene, klappede i hænderne og udbrød: “Bravoooo”.
For et stykke tid er det spændende at arbejde for en brandstifter. Der sker noget, og man lærer noget. Men han skifter så tit, og er så lidt interesseret i udførelsen og i detaljer, at medarbejderne bliver frustrerede.
Hvad er så en god leder?
Lærebogslederen er en umulighed. Og de ensidige ledertyper er “mismanagers”. De er usmidige, stereotype, ensporede – i så vidt et omfang, at de næppe kan samarbejde med hinanden. De foragter hinanden. P000 finder 0A00 en nølende og rigid bureaukrat. 0A00 ser P000 som en systemfjendsk enkeltsagsflipper etc.
En god leder er ifølge Adizes bl.a. karakteriseret ved følgende træk:
- Ikke noget 0 i PAEI-koden, og mindst “små bogstaver”. Det vil sige i stand til at spille alle rollerne, om ikke på “topniveau”, så i det mindste sådan, at han kan spille sammen med andre, der har forskellig profil fra ham selv.
- En god leder kender og accepterer sig selv. Sine stærke og svage sider.
- En god leder kan identificere dygtighed hos andre og acceptere andre, der har en profil, der afviger fra hans egen.
Kun når disse krav er opfyldt, vil vi have leder, som kan arbejde sammen i en ledergruppe og tilsammen udføre alle fire ledelsesroller tilfredsstillende. Husk, at den eneste lærebogsleder i verden, nemlig du selv, ikke kan være alle steder.
Konflikt hverken kan, eller skal, undgås i en sådan ledergruppe. Den er udtryk for en nødvendig spænding mellem de forskellige roller. Men med ledere, der ikke har 0 i nogen kode (ikke er helt ensidige), og som kender sig selv, accepterer sig selv, og accepterer andres bidrag, bliver det muligt at spille sammen på en konstruktiv måde.
Det mest truede i en organisation er E (visionerne) og I (evnen til lydhørhed og til at skabe sammenhold). De er som regel uønskede i rollerne længere nede i systemet. Der forventes man, som Adizes ser det, at være P. Lidt længere oppe, på første ledelsesniveau, forventes lidt mere A, men E og I efterspørges stadig ikke.
Har man gjort det godt her – og har stærke P og/eller A egenskaber – forfremmes man. Men nu er der pludselig brug for noget andet, nemlig I og E. Hvor skal det komme fra? Ofte vil intern lederuddannelse, især af den lidt ældre type, gå ud på at lære folk mere P og A – faglig viden og administrative styreværktøjer mv.
Det kan man nemlig lære folk. Dét kan de trænes i.
Det der imidlertid er brug for, er at få udviklet E og I.
Og det kan man, ifølge Adizes, kun delvist gøre gennem kurser.
Det gælder især E.
E skal “udvikles” gennem passende joberfaringer, f.eks. selvstændigt ansvar for udviklingsarbejde for nye produkter, for organisationsforandringer, ved jobrotation, ved dannelse af små selvstændige enheder, som ledere under udvikling sættes til at køre, m.m.
Man må simpelthen tildeles en opgave, som kræver, at E og I udføres:
Det bedste middel, jeg har fundet til udvikling af E og I, er maksimum af decentralisering af organisationerne og en ændring af deres hierarkiske karakter gennem demokratisering” skriver Adizes.
Er PAEI-kombinationen altid idealet?
Kun når disse krav er opfyldt, vil vi have leder, som kan arbejde sammen i en ledergruppe og tilsammen udføre alle fire ledelsesroller tilfredsstillende. Husk, at den eneste lærebogsleder i verden, nemlig du selv, ikke kan være alle steder.
Konflikt hverken kan, eller skal, undgås i en sådan ledergruppe. Den er udtryk for en nødvendig spænding mellem de forskellige roller. Men med ledere, der ikke har 0 i nogen kode (ikke er helt ensidige), og som kender sig selv, accepterer sig selv, og accepterer andres bidrag, bliver det muligt at spille sammen på en konstruktiv måde.
Det mest truede i en organisation er E (visionerne) og I (evnen til lydhørhed og til at skabe sammenhold). De er som regel uønskede i rollerne længere nede i systemet. Der forventes man, som Adizes ser det, at være P. Lidt længere oppe, på første ledelsesniveau, forventes lidt mere A, men E og I efterspørges stadig ikke.
Har man gjort det godt her – og har stærke P og/eller A egenskaber – forfremmes man. Men nu er der pludselig brug for noget andet, nemlig I og E. Hvor skal det komme fra? Ofte vil intern lederuddannelse, især af den lidt ældre type, gå ud på at lære folk mere P og A – faglig viden og administrative styreværktøjer mv.
Det kan man nemlig lære folk. Dét kan de trænes i.
Det der imidlertid er brug for, er at få udviklet E og I.
Og det kan man, ifølge Adizes, kun delvist gøre gennem kurser.
Det gælder især E.
E skal “udvikles” gennem passende joberfaringer, f.eks. selvstændigt ansvar for udviklingsarbejde for nye produkter, for organisationsforandringer, ved jobrotation, ved dannelse af små selvstændige enheder, som ledere under udvikling sættes til at køre, m.m.
Man må simpelthen tildeles en opgave, som kræver, at E og I udføres:
Det bedste middel, jeg har fundet til udvikling af E og I, er maksimum af decentralisering af organisationerne og en ændring af deres hierarkiske karakter gennem demokratisering” skriver Adizes.
Er PAEI-kombinationen altid idealet?
Bør idealet for en ledergruppe altid være en lige stor dækning af de fire funktioner? Eller er der nogle situationer, hvor der er mere brug for nogle funktioner snarere end andre?
Ældre ledelsesteori sigtede mod at formulere regler og krav, som altid skulle være opfyldte. Der var ONE BEST WAY – den rigtige måde at gøre tingene på og ingen anden. Senere ledelsesteori har lagt vægten på, at ledelsesrollerne bør være afhængige af situationen – situationsbestemt ledelse – hvilket let tynder enhver tydelighed ud.
Hovedparten af Adizes’ argumentation er af første type. PAEI er funktioner, som under alle omstændigheder skal varetages. Det betyder også, at teorien står tydeligt, og er til at huske. Adizes har dog nogle overvejelser over, hvorledes kønsrollerne skal tilpasses i bestemte situationer.
- Opgavens krav De arbejdsopgaver, der skal udføres, er med til at bestemme, hvor vægten i ledelsen bør ligge. Hvis der f.eks. er tale om arbejde under tidspres med hurtig tilbagemelding om succes og fiasko, så er især P-rollen vigtig. Hvis opgaverne er programmérbare, komplicerede og kræver analyse, er A-rollen vigtig. Hvis der kræves store risici, større ændringer, og opgaven er kontroversiel, er E afgørende, og hvis den kræver samarbejde, og sigtet er langt, er I af betydning.
Fordelt efter de traditionelle funktioner i en virksomhed kræver direktørposten ifølge Adizes især E og I, regnskab A og I (men her er P vel også vigtig), personalefunktionen A og I, produktionen P og A, udvikling og forskning P og E, marketing P og E, og salg P (alle uden 0’er i nogen kode).
- Omfanget af skøn Jo mere skøn der skal udøves, jo mere E og I kræves. I centraliserede organisationer skal der kun udøves skøn på toppen. I decentraliserede organisationer skal der udøves skøn langt ned i organisationen.
- Supplering af andre team-medlemmer Den enkelte leder bør supplere de andre, ikke være en genspejling af dem. Kravene til den enkelte afhænger derfor af, hvordan de andre er skruet sammen.
- Organisationsmæssige krav En organisation kan være generelt præget af bestemte bogstaver i koden, f.eks. i bestemte stadier af en livscyklus. Der kan være brug for ledere med nye og supplerende koder for at holde organisationen i live.
Anvendelse af Adizes' Lederroller i Praksis
Adizes’ lederroller kan bruges til at sammensætte et effektivt ledelsesteam, forbedre individuelle lederes stil og håndtere specifikke udfordringer. Ved at forstå og anvende disse roller kan ledere skabe mere sammenhængende og succesfulde organisationer.
Case: Anvendelse af Adizes Lederroller i Et Lederteam
Virksomhed: Nordisk Produktion A/S
Branche: Produktionsvirksomhed inden for elektronik
Baggrund: Nordisk Produktion A/S står overfor udfordringen med at lancere en ny produktlinje. Dette kræver effektiv koordinering mellem forskellige afdelinger, innovation for at udvikle nye produkter, samt en positiv arbejdskultur for at sikre teamets motivation og engagement. For at håndtere denne udfordring beslutter ledelsen at anvende Adizes’ P.A.E.I.-model til at sammensætte et lederteam, der kan sikre projektets succes.
Lederteam:
Producenten (P): Maria Andersen, Produktionschef
- Fokus: At nå mål og deadlines
- Styrker: Maria er ekstremt resultatorienteret og har en evne til at sikre, at projekter bliver færdiggjort til tiden og inden for budgettet. Hendes beslutsomhed og handlingsorienterede tilgang gør hende ideel til at drive produktionen af den nye produktlinje.
- Svagheder:Maria kan være utålmodig med langsomme processer og har en tendens til at fokusere for meget på detaljer, hvilket kan medføre, at hun overser det store billede.
Administratoren (A): Lars Jensen, Økonomichef
- Fokus:Orden, struktur og stabilitet
- Styrker: Lars er mester i at organisere og administrere komplekse processer. Han skaber orden og sikrer, at alt kører smidigt og effektivt. Hans evne til at forudse og mitigere risici er uvurderlig for at holde projektet på sporet.
- Svagheder:Lars kan være for rigid og modvillig til at tage chancer, hvilket kan hæmme innovationen. Han har også en tendens til at være mindre fleksibel i dynamiske situationer.
Entreprenøren (E): Sophie Pedersen, Innovationschef
- Fokus: Innovation, forandring og nye muligheder.
- Styrker: Sophie er den kreative kraft i teamet. Hendes visionære tankegang og evne til at se nye muligheder driver virksomhedens innovation. Hun motiverer teamet med nye idéer og energisk lederskab.
- Svagheder: Sophie kan være impulsiv og har ofte problemer med at følge detaljerede planer. Hendes fokus på det store billede kan medføre, at hun overser nødvendige detaljer.
Integrator (I): Peter Madsen, HR-chef
- Fokus: Teamwork, samhørighed og positiv arbejdskultur.
- Styrker: Peter er en dygtig kommunikator og diplomat, som skaber et stærkt sammenhold i teamet. Hans evne til at lytte og integrere forskellige perspektiver skaber en harmonisk arbejdskultur.
- Svagheder: Peter kan være konfliktsky og undgår ofte at tage svære beslutninger. Han har også en tendens til at være for passiv og fokuserer nogle gange mere på harmoni end på resultater.
Implementering af Adizes' Lederroller
- Projektstart: Lederteamet mødes for at planlægge lanceringen af den nye produktlinje. Sophie (E) præsenterer sin vision for produktet og de innovative teknologier, der kan anvendes. Hun inspirerer teamet med sin entusiasme og idéer.
- Planlægning og Struktur: Lars (A) tager Sophies vision og begynder at lægge en detaljeret plan. Han etablerer tidslinjer, allokerer ressourcer og opretter systemer til at overvåge projektets fremskridt. Hans struktur sikrer, at projektet har en solid basis at bygge på.
- Produktion og Gennemførelse: Maria (P) sørger for, at produktionen af de nye produkter kører glat. Hun overvåger nøje fremdriften og sikrer, at deadlines overholdes. Hendes fokus på resultater sikrer, at projektet bevæger sig fremad som planlagt.
- Teamwork og Moral: Peter (I) arbejder på at skabe et positivt arbejdsmiljø. Han organiserer teammøder, hvor alle kan dele deres fremskridt og bekymringer. Hans evne til at integrere teamets indsats sikrer, at alle arbejder sammen mod det fælles mål.
Resultater
Ved at anvende Adizes’ lederroller kunne Nordisk Produktion A/S effektivt koordinere de forskellige aspekter af projektet. Sophies innovative idéer førte til et unikt produkt, Lars’ planlægning sikrede strukturen, Marias fokus på produktion garanterede, at produktet blev leveret til tiden, og Peters arbejde med teamet skabte en positiv arbejdskultur.
Denne case viser, hvordan Adizes’ P.A.E.I.-model kan anvendes til at skabe et balanceret og effektivt lederteam, der kan håndtere komplekse udfordringer og drive virksomhedens succes.
Case: En Leder i Hverdagen med Adizes' Lederroller
Leder: Anders Sørensen, Marketingdirektør hos GlobalTech A/S
Branche: Teknologivirksomhed
Baggrund: Anders Sørensen er marketingdirektør i GlobalTech A/S, en virksomhed, der udvikler og sælger avanceret teknologisk udstyr. Anders har været i virksomheden i ti år og har gradvist arbejdet sig op gennem rækkerne. Han anvender Adizes’ P.A.E.I.-model aktivt for at balancere sine ledelsesopgaver og udvikle sine lederkompetencer.
Daglige Anvendelser af Adizes' Lederroller
Producent (P) i Hverdagen :
- Opgaver: Anders er ansvarlig for at sikre, at marketingkampagner bliver lanceret til tiden og opnår de ønskede resultater.
- Eksempel: En af de aktuelle kampagner har en stram deadline. Anders prioriterer opgaverne og holder daglige møder med teamet for at overvåge fremskridtet. Han sætter klare mål og forventninger og arbejder tæt sammen med teamet for at fjerne forhindringer.
- Udvikling:For at forbedre sin producentrolle arbejder Anders på at øge sin evne til at delegere opgaver. Han deltager i kurser om projektledelse og bruger værktøjer til bedre opgavestyring.
Administrator (A) i Hverdagen :
- Opgaver:Anders skal sikre, at alle marketingaktiviteter er velorganiserede og følger virksomhedens politikker og procedurer.
- Eksempel:Når der er et nyt projekt, sørger Anders for at udarbejde detaljerede planer og budgetter. Han indfører standardiserede procedurer for godkendelse af kampagner og regelmæssige statusopdateringer.
- Udvikling:For at forbedre sine administrative færdigheder deltager Anders i workshops om effektiv forretningsprocesstyring og anvender software til automatisering af administrative opgaver.
Entreprenør (E) i Hverdagen :
- Opgaver: Anders er ansvarlig for at udvikle nye marketingstrategier og finde innovative måder at nå nye markeder på.
- Eksempel: Anders brainstormer med sit team om nye måder at bruge sociale medier til at engagere kunder. Han lancerer en konkurrence, der giver kunderne mulighed for at bidrage med ideer til nye produkter.
- Udvikling: For at styrke sin entreprenørrolle deltager Anders i kreative workshops og konferencer om de nyeste marketingtrends. Han læser også bøger om innovation og kreativ tænkning.
Integrator (I) i Hverdagen :
- Opgaver: Anders skal sikre, at der er et godt samarbejde i teamet, og at alle føler sig inkluderet og motiverede..
- Eksempel: Anders holder månedlige teambuilding-aktiviteter og sørger for regelmæssige feedback-sessioner, hvor alle kan dele deres tanker og idéer. Han arbejder også på at løse konflikter hurtigt og retfærdigt.
- Udvikling:For at blive en bedre integrator tager Anders kurser i kommunikation og konfliktløsning. Han får også coaching om, hvordan man kan skabe en mere inkluderende arbejdsplads.
Sammenfatning
Personlig Udvikling: Anders er bevidst om sine styrker og svagheder i forhold til Adizes’ lederroller. Han vurderer løbende sine præstationer og søger feedback fra både kolleger og underordnede for at forbedre sig. Han deltager i relevant efteruddannelse og søger aktivt nye udfordringer, der kan udvikle hans lederevner.
Strategisk Udvikling: Anders anvender Adizes’ model til at skabe balance i sit lederteam. Han sørger for, at teamet har medlemmer med komplementære styrker, så alle P.A.E.I.-roller er dækket. Dette gør, at teamet kan håndtere både daglige driftsopgaver og langsigtede strategiske udfordringer effektivt.
Resultater: Gennem brugen af Adizes’ model har Anders skabt en marketingafdeling, der ikke kun leverer resultater, men også har en høj medarbejdertilfredshed. Hans balance mellem at være producent, administrator, entreprenør og integrator gør, at han kan håndtere de mange facetter af sit job som marketingdirektør og kontinuerligt udvikle sig som leder.
Dette eksempel viser, hvordan en specifik leder, Anders Sørensen, anvender Adizes’ lederroller i sin daglige praksis og arbejder målrettet på at udvikle sine lederkompetencer.
Konklusion
Adizes’ lederroller er som en schweizerkniv for moderne ledere. De fire roller – Producent, Administrator, Entreprenør og Integrator – giver dig præcis de værktøjer, du har brug for, uanset om du står overfor en presset deadline eller et innovativt gennembrud. Modellen gør det muligt at forstå dine styrker, se dine svagheder i øjnene og finde de rigtige personer til at komplementere dit team.
Hvad gør Adizes’ model så effektiv? Først og fremmest er den fleksibel. Du kan bruge den til at identificere, hvad du selv bidrager med, og hvor du har brug for sparring. Måske er du en stærk Producent, men mangler evnerne som Integrator? Med Adizes’ model kan du træne dig op til at blive mere afbalanceret – og det gør dig ikke bare til en bedre leder, men skaber også en arbejdsplads, hvor trivsel og performance går hånd i hånd.
Et lederteam med balance mellem P, A, E og I er som en veldrevet maskine: det kan håndtere de udfordringer, der opstår både på rolige og stormfulde dage. Når alle fire roller er til stede, bliver komplekse beslutninger nemmere, og teamet kan navigere både rutine og forandring med samme sikkerhed.
Uanset om du står i en stor virksomhed eller en lille startup, så gør Adizes’ model dig bedre rustet til at bygge en organisation, der kan klare dagens og morgendagens udfordringer. Adizes’ model er ikke bare et teoretisk begreb; det er et praksisredskab, du kan bruge til at skabe varig succes – både for dig selv og dit team.
Konklusionen er klar: Adizes’ lederroller er et kraftfuldt værktøj for enhver leder, der ønsker at forbedre sin ledelsesstil og opnå organisatorisk succes. Ved at integrere denne model i deres ledelsespraksis kan ledere skabe en mere effektiv, harmonisk og innovativ arbejdsplads. Adizes’ indsigter giver ledere mulighed for at navigere komplekse udfordringer med større sikkerhed og succes, hvilket i sidste ende fører til bedre resultater for både dem selv og deres organisationer.
I en verden, hvor forandring er den eneste konstant, tilbyder Adizes’ lederroller en stabil ramme for udvikling og succes. Ved at forstå og anvende disse fire fundamentale roller kan ledere ikke kun forbedre deres egne evner, men også bidrage til at skabe stærkere og mere resilient organisationer. Dette gør Adizes’ model til en uundværlig ressource i enhver leders værktøjskasse.