Artikel 6: Tønnesvang og arbejdshjulet
Jan Tønnesvangs Vitaliseringskompas og Arbejdshjulet
Måske skal du afvikle MUS eller TUS med dine medarbejdere, og føler at dit kendskab til medarbejdernes egne holdninger til egen status/situation i virksomheden er meget små. Så er vitaliseringskompasset og arbejdshjulet nyttige værktøjer til udfyldelse før samtalen
Introduktion
I denne artikel vil vi udforske Jan Tønnesvangs Vitaliseringsmodel og Arbejdshjulet som effektive redskaber til ledelse. Begge modeller fokuserer på at opfylde menneskers grundlæggende psykologiske behov for at skabe et motiverende og sundt arbejdsmiljø. Vi vil dykke ned i teorierne bag disse modeller, samt hvordan ledere kan anvende dem i praksis.
Jan Tønnesvangs Vitaliseringsmodel
Jan Tønnesvang, professor ved Psykologisk Institut, Aarhus Universitet, har udviklet Vitaliseringsmodellen som en del af den Integrative Vitaliseringspsykologi (IVP). Tønnesvangs arbejde fokuserer på, hvordan mennesker kan trives og udvikle sig bedst muligt, både individuelt og i
fællesskab. Hans model identificerer fire grundlæggende psykologiske behov, som er essentielle for menneskers trivsel: autonomi, tilhør, mestring og mening. Disse behov, også kendt som rettetheder, er nødvendige for at opretholde en sund psykologisk balance og for at skabe et miljø, hvor mennesker kan fungere optimalt.
De Fire Grundlæggende Psykologiske Behov
- Autonomi (Selvhenførende rettethed) : Dette behov handler om at være sig selv og blive set og anerkendt som den, man er. Det er vigtigt for individet at kunne udtrykke sin egen individualitet og føle sig respekteret og accepteret i denne unikke udformning..
- Tilhør (Fællesskabshenførende rettethed): Behovet for tilhør handler om at føle sig som en del af et fællesskab og opleve nære sociale relationer. Dette indebærer, at man føler sig accepteret, værdsat og integreret i en gruppe, hvor man kan dele erfaringer og følelser.
- Mestring (Mestringshenførende rettethed): Mestringsbehovet fokuserer på at kunne håndtere og mestre de udfordringer, man møder. Det indebærer at kunne udvikle og bruge sine evner, talenter og færdigheder effektivt og på en måde, der skaber tilfredsstillelse og stolthed.
- Mening (Andenhenførende rettethed): Behovet for mening drejer sig om at finde en dybere betydning og retning i livet. Dette kan opnås gennem engagement i noget større end én selv, såsom arbejde, som føles meningsfuldt, eller relationer og projekter, der giver en følelse af formål og retning.
Praktisk Anvendelse
Vitaliseringsmodellen er et effektivt værktøj for ledere, der ønsker at skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne trives og yder deres bedste. Her er nogle praktiske måder, hvorpå ledere kan anvende modellen:
- Autonomi: For at opfylde medarbejdernes behov for autonomi kan ledere give dem frihed til at træffe beslutninger inden for deres arbejdsområde. Dette kan indebære at give dem ejerskab over deres projekter, tillid til deres dømmekraft, og anerkendelse af deres individuelle bidrag. Dette vil hjælpe med at øge deres selvværd og motivation.
- Tilhør: For at opfylde behovet for tilhør kan ledere skabe et inkluderende arbejdsmiljø, hvor alle føler sig velkomne og som en del af teamet. Dette kan gøres ved at fremme åben kommunikation, anerkende teammedlemmers bidrag, og arrangere sociale aktiviteter, der styrker sammenholdet. Tilhør handler også om at føje sig som en del af det sociale fællesskab i virksomheden. Bliver man inviteret ind i uformelle grupper med aktiviteter udenfor arbejdstiden. Det kunne være en løbeklub – en foredragsklub eller lignende.
- Mestring: For at opfylde medarbejdernes behov for mestring kan ledere tilbyde passende udfordringer og muligheder for kompetenceudvikling. Dette kan inkludere videreuddannelse, træningsprogrammer, og mulighed for at tage nye og udfordrende opgaver. Det er vigtigt at sikre, at udfordringerne er afstemt med medarbejdernes evner, så de føler sig både udfordrede og støttede. Mestring kan som begreb indeholde mange emner. Det kan være fag-faglige områder, men også kommunikative og relationelle områder indgår i dette begreb. Det kan godt være at man føler at de fag-faglige emner er opfyldt helt , men krævede kommunikative krav ikke er opfyldt helt.
- Mening: For at opfylde behovet for mening kan ledere formulere og kommunikere virksomhedens overordnede mål og vision klart og meningsfuldt. Medarbejderne skal kunne se, hvordan deres arbejde bidrager til noget større, hvilket kan give dem en følelse af formål og retning i deres arbejde. Dette kan gøres ved at dele succeshistorier, anerkende medarbejdernes bidrag til virksomhedens mission, og sikre, at deres arbejde føles betydningsfuldt.
Anvendelse af Vitaliseringsmodellen i Praksis: Case Eksempler
- Case 1: Autonomi i Praksis Louise, en afdelingsleder i en stor virksomhed, bemærker, at hendes teammedlem, Anne, er demotiveret og føler sig overbebyrdet af mikromanagement. Louise beslutter at anvende Vitaliseringsmodellen ved at give Anne mere autonomi. Hun giver Anne ansvaret for et vigtigt projekt og tillader hende at træffe centrale beslutninger selv. Anne føler sig straks mere værdsat og begynder at udvise større kreativitet og initiativ i sit arbejde.
Case 2: Skabe Tilhør I en forskningsafdeling har Peter, som leder, bemærket en kløft mellem de nye og de erfarne forskere. For at skabe bedre tilhørsforhold arrangerer han regelmæssige sociale arrangementer og teambuilding-aktiviteter. Han implementerer også et mentorprogram, hvor erfarne forskere vejleder nye forskere. Resultatet er et mere sammenhængende team, hvor alle føler sig som en del af fællesskabet.
Case 3: Mestring og Udfordringer I en it-virksomhed ser lederen, Mette, at hendes medarbejder, Henrik, hurtigt mister interessen for rutineopgaver. Hun beslutter at anvende Vitaliseringsmodellen ved at tildele Henrik et komplekst og udfordrende projekt, der kræver nye færdigheder. Mette sørger for, at Henrik får den nødvendige træning og support. Henrik blomstrer med de nye udfordringer, udvikler nye færdigheder, og hans arbejdsglæde og produktivitet øges markant.
Case 4: Mening og Formål I en NGO føler medarbejderne, at deres daglige arbejde mister betydning. Lederen, Karsten, beslutter at styrke følelsen af mening ved at skabe en klar forbindelse mellem medarbejdernes indsats og organisationens mission. Han deler succeshistorier fra projekter, organisationen har udført, og viser, hvordan medarbejdernes arbejde har positiv indflydelse på samfundet. Medarbejderne føler sig igen inspirerede og motiverede til at yde deres bedste.
Forståelsen og anvendelsen af Jan Tønnesvangs Vitaliseringsmodel giver ledere værdifulde værktøjer til at skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne trives og yder deres bedste. Ved at fokusere på de fire grundlæggende psykologiske behov – autonomi, tilhør, mestring og mening – kan ledere sikre, at deres medarbejdere føler sig værdsatte, engagerede og motiverede. Gennem praktiske anvendelser af modellen, som vist i de forskellige cases, kan ledere skabe en dynamisk, responsiv og succesfuld organisation, der er godt rustet til fremtidens udfordringer.
Arbejdshjulet
Baggrund
Arbejdshjulet er et værktøj udviklet til at hjælpe ledere og medarbejdere med at identificere områder i arbejdslivet, der kræver opmærksomhed og forbedring. Det er et fleksibelt værktøj, der kan anvendes på forskellige aspekter af både personligt og professionelt liv.
Arbejdshjulet er et øjebliksbillede, en temperaturmåling på en række emner som bestemmes af virksomheden. Emner er alle nogle der har betydning for den enkelte medarbejders arbejde. Ofte bruges der en skala fra 1-10, hvor 1 er laveste og 10 er den højeste score.
En lav score betyder ikke nødvendigvis at det er et problem som medarbejdere ønsker at gøre noget ved. Det kan f.eks. være et vilkår som man er klar over, ikke kan ændres eller er meget svær at ændre. Det kunne være karrieremuligheder som ikke er til stede og som medarbejderen ikke har brug for.
Anvendelse af Vitaliseringsmodellen
- Autonomi: Peter giver hver medarbejder mulighed for at tage ansvar og træffe beslutninger inden for deres specifikke arbejdsområder. For eksempel, han opfordrer de nyansatte til at tage ejerskab over mindre projekter og beslutninger, der påvirker deres daglige opgaver, mens de erfarne ansatte får større frihed til at udvikle og implementere strategier. Dette øger medarbejdernes følelse af autonomi og selvværd, hvilket fremmer kreativitet og engagement.
- Tilhør: For at styrke samhørigheden i teamet arrangerer Peter regelmæssige teambuilding-aktiviteter såsom workshops, sociale arrangementer og teammøder, hvor medarbejderne kan dele deres erfaringer og idéer. Han sørger for, at alle føler sig inkluderet og værdsat, hvilket skaber et stærkere fællesskab og bedre samarbejde.
- Mestring: Peter tilbyder udfordrende træningsprogrammer og efteruddannelsesmuligheder, der er skræddersyet til den enkeltes kompetenceniveau og karriereambitioner. For eksempel, han organiserer avancerede logistiktræningskurser for de erfarne medarbejdere og grundlæggende kurser for de nyansatte. Dette sikrer, at alle føler sig passende udfordret og får mulighed for at udvikle deres færdigheder og karriere.
- Mening: Peter kommunikerer klart de overordnede mål og visioner for afdelingen og virksomhedens mission. Han holder regelmæssige møder, hvor han deler succeshistorier og resultater, der viser, hvordan hver medarbejders arbejde bidrager til virksomhedens succes. Dette skaber en følelse af mening og formål i medarbejdernes daglige arbejde.
Anvendelse af Arbejdshjulet
Peter introducerer Arbejdshjulet til sit team som et værktøj til at vurdere og forbedre deres arbejdsglæde og trivsel. Han beder dem om at vurdere deres tilfredshed inden for forskellige områder såsom relation til kolleger, fysiske arbejdsrammer, udviklingsmuligheder og arbejdets udfordringer.
- Kortlægning: Efter at have indsamlet medarbejdernes vurderinger, analyserer Peter resultaterne for at identificere områder med lav tilfredshed. For eksempel kan han opdage, at flere medarbejdere er utilfredse med de fysiske rammer eller føler, at de mangler karrieremuligheder.
- Identifikation: Peter holder individuelle samtaler med medarbejderne for at diskutere deres vurderinger og forstå, hvad der kan forbedres. Han lytter aktivt til deres bekymringer og idéer, hvilket skaber en åben dialog og viser, at deres input er værdsat.
- Handlingsplan: Baseret på samtalerne udarbejder Peter en handlingsplan, der adresserer de identificerede udfordringer. For eksempel, hvis mange medarbejdere er utilfredse med de fysiske arbejdsrammer, kan Peter arbejde på at forbedre kontorfaciliteterne. Hvis karriereudvikling er et problem, kan han etablere et mere struktureret mentorprogram eller flere trænings- og udviklingsmuligheder. Han følger op med regelmæssige samtaler for at sikre, at de implementerede ændringer har en positiv effekt.
Forståelsen og anvendelsen af Jan Tønnesvangs Vitaliseringsmodel og Arbejdshjulet giver Peter som logistikchef værdifulde værktøjer til at skabe et motiverende og engagerende arbejdsmiljø. Ved at opfylde medarbejdernes psykologiske behov for autonomi, tilhør, mestring og mening, og ved systematisk at vurdere og forbedre forskellige aspekter af arbejdslivet, kan Peter sikre, at hans team trives og yder deres bedste. Dette resulterer i en dynamisk, responsiv og succesfuld organisation, der er godt rustet til fremtidens udfordringer. Gennem denne tilgang kan ledere ikke kun forbedre deres egen ledelsesstil, men også bidrage til en sund og bæredygtig organisationskultur.
Konklusion
Forståelsen og anvendelsen af Jan Tønnesvangs Vitaliseringsmodel og Arbejdshjulet giver ledere værdifulde værktøjer til at skabe et motiverende og engagerende arbejdsmiljø. Ved at designe arbejdsroller, der opfylder vigtige psykologiske behov som autonomi, tilhør, mestring og mening, kan ledere sikre, at medarbejderne føler sig værdsatte og engagerede i deres arbejde. Samtidig giver Arbejdshjulet en struktureret og systematisk metode til at vurdere og forbedre forskellige aspekter af arbejdsforholdene, hvilket gør det muligt at identificere og adressere specifikke områder, der kan forbedres.
Ved at anvende disse modeller i praksis kan ledere som Peter skabe en arbejdsplads, hvor medarbejderne trives både personligt og professionelt. Dette indebærer ikke blot at give medarbejderne frihed til at træffe beslutninger og tage ansvar (autonomi), men også at sikre, at de føler sig som en del af et støttende fællesskab (tilhør), får passende udfordringer og muligheder for kompetenceudvikling (mestring), og at deres arbejde er meningsfuldt og bidrager til større mål (mening).
Desuden kan regelmæssig brug af Arbejdshjulet hjælpe ledere med at holde fingeren på pulsen hvad angår medarbejdernes trivsel og tilfredshed. Ved at indsamle feedback og engagere sig i åbne dialoger om arbejdsforholdene, kan ledere proaktivt arbejde med at forbedre de områder, hvor der er utilfredshed eller udfordringer. Dette skaber en kultur af kontinuerlig forbedring og tilpasning, hvor medarbejdernes behov og ønsker bliver taget alvorligt og behandlet med respekt.
Dette resulterer i en dynamisk, responsiv og succesfuld organisation, der er godt rustet til fremtidens udfordringer. Når medarbejderne trives, stiger deres produktivitet og loyalitet, hvilket i sidste ende fører til bedre resultater og en mere konkurrencedygtig organisation. Ved at integrere Tønnesvangs Vitaliseringsmodel og Arbejdshjulet i ledelsespraksis kan ledere således ikke kun forbedre deres egen ledelsesstil, men også bidrage til at skabe en sund, bæredygtig og blomstrende organisationskultur, hvor både individet og fællesskabet trives.